Author: mannyli

前言

最近花了點時間閱讀 Ron Adner 寫的《生態系競爭策略》，一邊利用書本帶來的啟發回頭檢視公司的中長期發展策略。以下長文不只是讀後心得，更是讀了三遍後在自己腦中建立的簡化知識體系，因為唯有如此才能實際拿來應用。​

《生態系競爭策略》全書有三個要點：第一，何謂生態系；第二，企業如何打一場生態系競爭戰，包括如何防禦與進攻；第三，哪些思維可以增加企業在生態系競爭中的勝利或存活機會。​

上述三點可進一步概括為兩大部分，前兩點屬於「方法」，第三點屬於「心法」。方法指的是有明確定義的分析工具，可套用在正在面對的問題上；心法是模糊抽象的指導原則，可在面對特定問題時引領人們想出自己的一套方法。​

我認為本書在方法面的討論較為精準，在心法面的討論則較為鬆散。然而，這並非作者本身能力不足，箇中原因將在文章後半段提到。​​

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在談生態系之前：價值主張與價值結構

近年來生態系這個詞的出現頻率大概跟「平台」一樣多，但也共享同一個問題：缺乏定義上的共識。以平台為例，只是供人陳列資訊、而沒有實現多邊價值交換的網站是不是平台？如果答案為否，那麼在日常語境中看見平台二字的次數或許會減少八成以上。​

所有好的定義都有一個特點：精簡。Adner 在本書中替生態系下了一個我認為夠精簡的定義：​

一個生態系就是「合作夥伴」透過「價值結構」相互作用，向「終端客戶」傳遞「價值主張」。​

​這個定義涉及了四個關鍵概念，它們貫穿全書，並帶給我不小的思想刺激。以下根據生成順序來依序介紹這四個關鍵概念，並添加了我的一些想法。​

首先是最基本、但也最常在事業發展過程中變模糊的「終端客戶」。Airbnb 的終端客戶是屋主還是租戶？Uber 的終端客戶是司機還是乘客？電商網站的終端客戶是商家還是消費者？清楚知道自己的終端客戶是誰，才能有明確的策略。​

其次是越來越多人都知曉的「價值主張」。價值主張的最精簡定義是一間企業要替它的終端客戶帶來什麼利益或好處。價值主張的最大問題通常不是「沒有」，而是後續的生產活動與之脫鉤。脫鉤的原因有很多，但我最常見過的是公司內只有老闆一人知道、且隨時在更動價值主張。​

確立價值主張後，下一步是拆解構成價值主張的基本單位：「價值元素」。例如，一個音樂串流服務最基本的價值元素至少有三，分別是內容、搜尋、聆聽。當替價值元素之間排定順序與關聯，就成了「價值結構」。​

價值結構中除了較為抽象的價值元素，還有各元素的下一層實際資訊，也就是「生產活動」。同樣以音樂串流服務為例，內容元素牽涉到與唱片公司的授權活動、搜尋元素牽涉到平台功能的開發活動，而聆聽元素牽涉到與網路設施及終端裝置的適配活動。​

生態系的核心：合作夥伴​

前述三點都尚與生態系無關，直到第四個關鍵概念「合作夥伴」出現。當代所有的企業都應認清一件事：沒有一門生意能完全免除合作夥伴，甚至在價值結構中，一些價值元素之所以能實現，靠著是合作夥伴所貢獻的生產活動。​

然而，水能載舟，亦能覆舟。隨著科技與資訊流通速度的增快，原本在穩定價值結構中互利的合作夥伴，有更高的機會在未來顛覆整個價值結構。因此，Adner 認為當代企業必須擺脫傳統產業分析的框架、不能只再用「五力分析」等工具來辨識競爭者與替代者，而必須用「生態系」的框架來制定競爭策略。​

Adner 用經典的柯達破產案例說明為什麼用生態系的角度來分析可以更有效的掃除已知的未知。絕大多數人都認為柯達的失敗是因為它們食古不化、吝於投資，但事實上柯達的數位轉型策略相當成功，在數位相機、數位沖印、甚至數位相框等領域都有極好的成績。​

然而，柯達沒有意識到的是在它的價值結構中，「照片檢視」這項價值元素的合作夥伴在技術跨越一個關鍵突破點後，反過頭來顛覆了價值結構，從而破壞了柯達的價值主張。這個合作夥伴是「擁有巨大且高畫質螢幕的手機」。​

於是，人們不再沖印照片，一切只在螢幕上操作。柯達的失敗不在於它沒有轉型，而是它只在不變的生態系假設下轉型，只關注傳統分析框架下的競爭對手（例如：富士），而忽略合作夥伴才是真正可能帶來破壞的角色。​

我認為 Adner 有點為了主張生態系分析架構的實用性，而過於精簡整個柯達故事。然而，世界上沒有十全十美的立論，應該關注的是這套分析架構是否有助於產生不同、甚至更有效率的觀點。我認為生態系分析架構確實有其價值。​

生態系的防禦策略​

分析框架是靜態的，但商業活動是動態的，且這些動態都與競爭有關。企業可以怎麼用生態系分析框架來防禦與進攻呢？這裡必須再次重申（也再次提醒自己）全書的核心宗旨：​

當代世界中，沒有一間企業可以免除合作夥伴，甚至許多時候一間企業之所以能夠實現自己的價值主張，是因為有許多合作夥伴參與在其建立的價值結構之中。因此，不論是防禦還是進攻，重點都不只是企業「自己」要做什麼改變，更應該關注如何部屬合作夥伴。​

針對如何防禦其他企業挑戰自己的生態系，Adner 提出三種策略。​

第一：集中化與差異化自己的價值結構，並據此深化與合作夥伴的關係來防禦挑戰。2011 以後，Wayfair 逐步成為美國家具電商的龍頭，依序透過獨立網站及一站式平台等模式，解決了傳統家具供應商面對市場的窘境。​

Wayfair 的成功吸引了電商巨獸 Amazon，後者在 2017 年宣布進入該市場。Wayfair 的防禦之道是投入更多資源，協助供應商解決這個生態系的「獨特挑戰」，包括協助製作精美的 3D 展示圖片、開發專精於家具消費體驗的推薦引擎，並透過數據來形塑供應商的設計、生產以及庫存策略。​

第二：敵人的敵人就是我的朋友。TomTom 是世界上第一個推出裝在儀表板上的個人導航設備的企業，同時也透過併購成為主要的地圖資訊供應商。2009 年，Google 推出地圖導航，且因為它完全不靠這項服務獲利，因此全面免費提供。​

TomTom 為了生存，先辨識出不想加入 Google 生態系的企業，然後拉攏這些企業成為自己的合作夥伴。這些企業是 Apple、微軟、Uber、以及汽車大廠，對它們而言，與其為了免費而將自己的資料交給 Google，不如付費使用 TomTom 的服務來保有自主權。​

第三：克制自己的野心以維持原本的合作聯盟。Spotify 的崛起與各大唱片公司鼎力支持有關。唱片公司之所以支持 Spotify，是因為它們在 Apple iTunes 全盛時期學到慘痛的一課：不能讓市場上只有一個選擇。​

2015 年，Apple 聲勢浩大地推出 Apple Music，Spotify 在面臨外部競爭與內部成長壓力下，開始規劃擴大業務，允許獨立音樂人繞過唱片公司並直接上架。唱片公司隨後發動杯葛，最後成功迫使 Spotify 取消這項功能。​

有趣的是唱片公司的杯葛讓 Spotify 找到了新的成長手段：投資 podcast 領域，在該領域 Spotify 沒有既定合作夥伴的利害包袱，同時競爭對手 Apple 也相對漠視這個領域的發展。​

生態系的進攻策略​

針對如何建立新的生態系，Adner 則提出三個原則，但我認為他並沒有清楚闡述第三個原則（生態系的傳遞），甚至將該原則溢散到其他兩個原則當中。因此，以下只記錄前兩個。​

第一：建立最低可行生態系統（minimum viable ecosystem，簡稱 MVE）。熟悉精實創業的人都對最小可行商品（minimum viable product，簡稱 MVP）不陌生，然而 MVE 與 MVP 有巨大差別。​

MVP 的基本目的是找到第一批顧客，探索市場需求並驗證產品假設。MVE 的基本目的是創造最小的價值活動布局，引入最小的合作夥伴來創造足夠的證據，以便吸引新的合作夥伴加入。​

我認為區別 MVE 與 MVP 至關重要，因為很多時候公司內部的討論經常發生不一致。例如，當商業決策者心中想的是 MVE、而產品開發者心中想的是 MVP 時，雙方的溝通就會很不順暢，因為前者想的是新功能可以對潛在合作夥伴發揮哪些示範效應，後者想的則是新功能驗證了什麼假設或解決了什麼問題。​

第二：遵循階段性擴張的路徑，並為擴張定下原則。在定原則的過程中，有幾個關鍵問題必須先被提出，包括：為什麼 A 合作夥伴優於其他夥伴加入？為了在每個階段引入正確的合作夥伴，各階段所對應的價值結構與活動是什麼？​

針對上述的 MVE 與階段性擴張原則，Adner 以 Amazon 發展的 Alexa 生態系為例，提供了一段有趣的回顧。​

早在 Alexa 問世前，市場上已有 Apple 的 Siri、Google 的 Now，以及微軟的 Cortana 等競爭對手，因此幾乎沒有人看好 Amazon。也許是自 Fire Phone 的慘敗中學到教訓，Amazon 一開始並未大張旗鼓地行銷 Alexa，而是先打造一個 MVE，針對自家的 Prime 訂戶推出 Echo 音箱。​

雖然 Echo 音箱是個不怎樣的產品，但對 Prime 訂戶而言是個還行的附加品，且唱片公司也樂得自己本來就參與其中的 Prime Music 可以進入更多場景。在確保了第一批使用者後，Amazon 展開第二階段的擴張：請內部開發人員開始替 Alexa 開發「技能」，也就是應用功能。​

Amazon 內部開發人員的參與以及其成果對外界起了示範效果：「Amazon 的資源，加上 AWS 的運算能力，Alexa 似乎是個值得參與的平台。」2015 年，Amazon 展開第三階段的擴張，推出讓外部開發人員可輕易開發功能的 Alexa 技能包（Alexa Skills Kit），並宣布撥出 1 億美元支持開發者。​

隨著使用者與開發者都達到足夠數量，Alexa 展開第四階段的擴張：吸引其他智慧家電的製造商成為合作夥伴，使其產品可以與 Alexa 裝置互動。Amazon 於 2016 年推出 Works with Alexa 認證計畫，短短三年內有超過 4,500 家公司參與其中。

2019 年，Amazon 終於揭露其真正的野心：將 Alexa 植入其他製造商的硬體當中。此時，Alexa 成為一個真正的平台，並且從只是裝置之間的相容，成為產品內建的系統。試想，如果 Amazon 當年並非依循此一發展路徑，而是一開始就揭櫫野心、試圖拉攏家電製造商內建 Alexa，大概無法發展至今日的規模，而很有可能如 Samsung Bixby 一樣不上不下。​

兩大思維陷阱：擇時與本位陷阱​

如文章最前面所說，我認為《生態系競爭策略》一書可分成兩部分看待，前半段是關於分析框架與競爭策略的「方法」，後半段則是有利於決策者更好應用這些方法的「心法」。方法通常比心法扎實，因為它更為具體；心法通常比方法鬆散，因為它更為抽象。吸收心法考驗的通常不是理解能力，而是個性與經歷。​

規劃生態系競爭策略的第一個思維陷阱是擇時。​

技術工作者，或是不成熟的商業決策者最常犯的錯誤是自滿於對「如果」的判斷，而疏於對「何時」的判斷。如同 Bill Gates 在 1996 年就留下的名言：「人們經常高估未來兩年會發生的事情，而低估十年後會發生的事情」，商業決策中最大的風險經常不是錯失趨勢，而是在錯誤的時間點加入趨勢。​

然而，縱使知道擇時的重要性，它仍是件非常困難事情，主要表現在兩個面向上。首先是視野的廣度。技術工作者經常只關注新技術的發展速度，並預估該技術支持的新價值主張可在多少時間內超越舊價值主張。然而，許多新技術在發展過程中會有「溢回效應」，也就是回頭增強了舊價值主張的競爭力。​

例如，在實現自動駕駛此一新價值主張的過程中，許多技術創新反而幫助舊價值主張的車廠在既有的價值結構中投入先進的感測器與控制系統，提升了其競爭力，並且延遲了自動駕駛顛覆生態系的時間。因此，如何將視野從二維的技術進步思維拓展成三維的生態系競爭思維，是能否做出正確擇時判斷的挑戰。​

擇時的另一個困難面向與決策者的人格特質有關。不論是處於防禦或進攻位置，在生態系的競爭賽局中，「等待」占了絕大多數的時間。很多決策者有「預測」事情發生時間的衝動，但真正需要的可能是在生態系的視野廣度下列出關鍵指標，然後有紀律地觀察。​

理想上只要有耐心地等待，並在適當的時機點勇往直前、迎接顛覆市場的機會，就能贏得一場漂亮的勝利。然而，多數時候沒有那麼簡單。例如，基因分析新創 23andMe 原先的價值主張是透過 DNA 分析協助一般人更加了解自己的健康風險，從而做出更好的醫療保健選擇。​

23andMe 做了十足的等待，也等到了 DNA 分析技術的性價比來到合理區間，以及一般人對掌握自身健康資訊的意識有所提升。23andMe 沒有想到的是自己過不了 FDA 批准這關，因此只能選擇轉換終端客戶，改與製藥公司合作，協助開發新藥物。​

規劃生態系競爭策略的第二個思維陷阱是本位主義。這個陷阱相對好理解，例如當決策者預設由自己的公司來定義生態系時，就會產生一種「我能掌控情勢」的盲點，而忽略自己依賴的合作夥伴不是不受掌控，就是也正有相同想法。​

有趣的是本位陷阱的最大壞處不只是有盲點，在此直接引用 Adner 書中的一個完整段落，因為寫得真是太精闢了。​

生態系在成功之前是不成功的。但只有想成為領導者的人最終放棄時，生態系才會失敗。這是本位系統陷阱的痛苦表現：只要你願意為推展活動提供資金，你就可以支持自己成為領導候選人，無論你所需的合作夥伴認為你的候選資格是多麼不可能或不合理。阻止公司花冤枉錢的唯一困難，是銀行帳戶的限制，或是投資者的耐心。這兩個限制對於那些核心業務會補充大量銀彈的公司來說，是最沒有限制能力的，這就是為什麼我們看到同一組「常見的嫌疑公司」參與這麼多的生態系，但同時他們的進展卻很少。

成事在人：協調者與執行者的輪轉交替​

《生態系競爭策略》的最後一個心法，是探討兩種生態系的領導思維：協調與執行。雖然這個主題看起來最為抽象，但我卻從中獲得最大的啟發，或許是因為近年來的經歷與當中講述的內容之間起了巨大共鳴。​

建立偉大的策略、標定清楚的觀察指標，這些都很重要，但要實現任何事情，最終還是取決於個人，尤其具有「權柄」的決策者。Adner 將決策者分成兩大類型，分別是協調者與執行者。​

協調者具有強大的同理心，且預設世界觀中就包含了合作夥伴。協調者懂得透過配置與領導的手腕，吸引原本獨立、互不相干的合作夥伴加入其價值結構中，一方面讓他們感覺「自己仍是故事中的主角」，一方面又驅使他們朝著共同的目標前進。​

執行者具有偉大的願景、堅強的意志、無與倫比的執行能力，以及對成長擴張的渴望。執行者能在已經成熟的生態系、甚至是更為靜態的產業框架中不斷擴張自己的價值主張，並在過程中排除困難、掃蕩競爭者，最終替企業佔據最大的壟斷優勢。​

只從上述的抽象描述很難有更深一層的體會，Adner 在書中以近代最知名的企業領導人交棒案例說明，這個案例就是微軟。​

Steve Ballmer 是微軟的傳奇業務，並於 2000 年成為微軟的執行長。在他 14 年的任期內，微軟的收入增加兩倍、利潤增加一倍多，然而股價卻下滑了 55%。所有媒體以及商業分析刊物都認為 Ballmer 是個失敗的執行長，因為他而使得微軟錯失了近代十年最偉大的幾波科技革命。​

然而，根據 Adner 的說法，Ballmer 並非什麼事都沒幹。事實上，微軟近代的許多發展基礎都是 Ballmer 在任內憑藉著強大的願景與堅定的決心才得以誕生，這些產品包括了大家耳熟能詳的雲端運算平台 Windows Azure，以及雲端化的 Office 365。​

Ballmer 的失敗在於他始終以「微軟本位」的方式在推行所有產品，而未能將實現他的願景所需的生態系給協調一致。Ballmer 繼承了 Gates 打下的個人電腦生態系優勢，進一步將微軟的優勢擴張到企業市場。​

同時，在積極追求成長的動機下，Ballmer 開始濫用自己的生態系主導地位，將所有合作夥伴變成可有可無的普通商品。Ballmer 是名偉大的執行者，但也因此錯失了建立新生態系的機會（例如智慧手機生態系），因為既有以及潛在合作夥伴不是想脫離微軟，就是想取而代之。​

2014 年接任微軟執行長的 Satya Nadella 與 Ballmer 截然不同，雖然同樣是名資深的微軟人，但他是名真正的協調者。Nadella 不是採用靜態的產業競爭思維，而是採用生態系思維：重新定義微軟的價值主張，並以開放的角度贏回合作夥伴。​

Nadella 早期最知名的措施包括：推出支援 iOS 與 Android 的 Office 應用（這在 Ballmer 時期是不可能發生的事）、擁抱開放原始碼社群，以及最重要的：以 Azure 為核心，打造新的微軟生態系。​

在新的 Azure 生態系中，微軟的角色是成為客戶的運算引擎，協助客戶更有效率地完成生產活動，而非成為一切的主宰。更重要的是 Nadella 有意識的克制自己的野心（至少現在是這樣）。醫療集團 Providence St. Joseph Health 的執行長表示之所以選擇 Azure 而不是其他巨頭的服務，是因為「微軟不是試圖打進醫療保險產業。」相較之下，Amazon 打進醫療保險產業的野心昭然若揭。​

協調者與執行者沒有優劣之分，只是必須配置在不同階段。很少有人（如果不是幾乎沒有）能同時兼具兩種身分，因此真正的難題不只是在合適的時機配置合適的人選，更是如何在賽局從生態系的建立轉向生態系的擴張之際進行有效的轉換。​

過去幾年來，我曾見過極佳的執行者在企圖建置生態系的過程中遭遇跟 Ballmer 一樣的困境，也曾見過極佳的協調者因為缺乏好的執行夥伴（或是好的執行機制）而錯失擴張機會。人們常說一門事業的成功有超過七成得歸咎於「運氣」，那麼剩下的三成我認為可歸咎於能否在適當的時機能安置正確的人選。​

結語​

《生態系競爭策略》帶給不小概念上的衝擊，主要原因有二：我在個性上更接近一名執行者，在策略思維上更熟稔傳統的產業分析與框架內的競爭策略。更重要的是自己這幾年服務的老闆正好是名極佳的協調者，為了與他有相同的語言，我不斷改造自己的思維，並在過程中逐漸體會何謂協調者，以及何謂生態系。​

因此，如果是在幾年前的時候讀到這本書，我肯定不會有任何感覺，也無法分辨書中哪些部分屬於方法、哪些部分屬於心法。這點也更加深了我一個確信：若要持續產出良好的商業分析寫作，就必須持續讓自己沐浴在商業的環境當中，並持續替自己找到值得學習、追隨的領導者。

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前言

知名遊戲《要塞英雄》（Fortnite）的開發公司 Epic Games 由於不滿 Apple App Store 的限制與 30% 的高額佣金，於 2020 年 8 月逕自在遊戲中添加自家的支付機制。Apple 發現後立即下架《要塞英雄》；Epic Games 也隨即控告 Apple 濫用市場壟斷地位，並號召多家開發者發起「自由行動」（Project Liberty），在公關上給予壓力。

全案於 2021 年 5 月開庭，法院於 2021 年 9 月 10 日給出判決（判決書全文連結），判決的重要結果如下：

• Apple 在本案定義的相關產品市場（relevant product market）中沒有壟斷地位
• Apple 可以要求 iOS 開發者只能透過 App Store 發行應用，且必須使用 Apple 的應用內支付服務（In-App Purchase, IAP）
• Apple 可以因為它對智慧財產權的投入，透過 IAP 機制向開發者收取佣金
• Apple 不得阻止開發者告知用戶其他可以獲取數位內容的付款方式

有些媒體對上述第四點的描述是「Apple 不得強迫開發者使用其 IAP 服務」，但實際上 Apple 還是可以這麼做的。真正對此禁止的是韓國於 8 月底通過的《電子通信事業法》修正案，該修正案明文禁止 Apple 和 Google 強制應用程式開發者使用兩家公司自設的 App Store 和 Play Store 支付系統。

由於我並不具法律的專業素養，因此這篇只能算是讀書筆記，記錄我認為判決書中的一些論證要點，而無法對判決內容表示同意或反對，更無法旁徵博引來進行評論。

Epic Games 提出的三種市場定義

由於 Epic Games 控訴 Apple 壟斷市場，因此全案最關鍵的焦點自然是市場的定義。整體而言，Epic Games 很努力要將 Apple 的整個軟體服務商業模式（iOS + App Store + IAP）放進伊士曼柯達一案的框架中，並提出了三段市場論。然而，法院皆不認同。

「前市場」：iOS 作業系統

​​用一個例子會比較好理解前市場（foremarket）與後市場（aftermarket）是什麼：刮鬍刀是可拋棄刮鬍刀片的前市場。​法院不認為 iOS 作業系統是前市場，因為從邏輯上來說，無法稱一個既不授權、也不出售的東西（亦即 iOS 作業系統）有市場。就算將市場定義為「智慧手機」，Apple 也不會是壟斷的，因為其 2020 年全球市占率僅 15%。​​

「後市場」一：iOS 上的應用遞送平台 App Store​

​由於法院已經否定前市場這個理論，基於前市場理論下的後市場 App Store 概念自然也站不住腳。邏輯以外，進一步檢視 App Store 商業模式是否造成鎖定（lock-in）及沒有替代選項（sustitutes）的反競爭效果，Epic Games 提出的證據也都不具說服力。

例如，Epic Games 提出不同作業系統之間的轉換成本（switching cost）很高，而有了鎖定效果。針對這點，法院認為 Epic Games 提出的證據有問題且沒有說服力。反之，法院認同 Apple 的反駁，因為其出示的證據說明 Apple 用戶之所以不轉移並不是因為被鎖定，而是因為很滿意 Apple 的產品服務。​
​
又例如，Epic Games 認為 iOS 應用只有一個遞送後市場 App Store，所以消費者沒有替代選項。然而，諷刺的是根據 Epic Games 本案主角、跨平台遊戲《要塞英雄》的數據，該遊戲的玩家是有替代選項的，也確實在 iOS 以外的環境中遊玩。​

「後市場」二：iOS 的 IAP 金流支付服務

Epic Games 聲稱 iOS 的應用內購買（in-app purchase, IAP）金流服務是一個後市場，且由於 Apple 壟斷了 iOS 應用的遞送後市場，也同樣壟斷了此一後市場。然而，法院再度重申：沒有商品，就沒有市場。Apple 的 IAP 金流服務既不授權、也不販售，Epic Games 也沒有提供充分證據支持其論述。​

全部應用還是只有遊戲應用？

Epic Games 認為其定義的後市場應涵蓋「全部應用」而非只有「遊戲應用」。然而，法院根據證據，提出八點理由，認為「遊戲應用」有別於其他應用，自成一個市場。這八點理由簡述如下：​

• 遊戲應用佔了 App Store 絕大多數的營收
• 產業與大眾都能區別遊戲與非遊戲應用
• 遊戲應用的交易有其特殊性
• 遊戲應用的開發者使用特別的技術開發
• 遊戲應用有特殊的生產者, 這些人幾乎也只開發遊戲應用
• 遊戲應用的定價方式有別於其他應用
• 遊戲應用有專門的發行商
• 遊戲應用面臨獨特的競爭挑戰

Apple 提出的一種市場定義

Apple 定義本案的競爭是發生在「全球數位遊戲交易」此一市場，因為就此定義而言，Apple 並不具備壟斷的市場地位。

透過分析一連串的證據，法院總結世界上有四大遊戲子市場：行動、PC、家用主機、雲端串流。 Apple 宣稱這四大子市場之間的界線越來越模糊、越來越常彼此跨界競爭，因而定義本案的市場是更大範疇的整體數位遊戲，而不是當中的單一子市場。

然而，法院認為就「當下」而言，這四個子市場之間仍有相當程度的區隔。首先，Apple 自己就把行動遊戲視為一個子市場；其次，多數產業研究報告也都把行動遊戲視為一個獨立的子市場；第三，其他企業也同意行動遊戲是個子市場，例如微軟的 Xbox 副總裁 Lori Wright 就明確表示微軟將行動遊戲視為一個子市場，且不將跨平台到行動平台上的交易視為 Xbox 的競爭對象。

法院對本案的市場定義

根據上述討論，法院認為本案討論的市場應為「行動遊戲應用交易市場」。針對此一市場定義，Epic Games 認為地理範疇應為全球，而 Apple 則認為應僅限於國內。

Apple 的理由是不同國家看到的 App Store 內容都不同，同時各國市場的競爭狀況也不一樣，因此不應全部混為一談。法院認為 Apple 的說服力很薄弱，因為各國內容不同的原因並非市場本身的特性使然、而是 Apple 自己刻意為之。​
​
因此，法院最後認定本案討論的市場為「全球行動遊戲交易」（global mobile gaming transactions）這個子市場，且該市場定義排除了 Nintendo Switch 以及雲端串流這兩類商品。

Apple 在全球行動遊戲交易市場中的影響力

法院根據呈堂證據估算出 Apple 在全球行動遊戲交易市場中的市占率約 52%~57%。通常講到壟斷就會提到市占率，多數時候認為顯示一家企業擁有市場壟斷力的初步證據是其市占率超過 65% 或 70%。然而，市占率只是度量的標準之一，不一定高市占率就有壟斷，也不一定低市占率就沒有壟斷，還是要搭配對市場的影響效果來檢視。

經檢視 Epic Games 提交的證據，法院沒有發現 Apple 有壟斷市場的直接或間接證據。直接證據方面，Epic Games 無法舉證支持 Apple 的商業模式以及高額的 30% 佣金影響了市場成長性，畢竟我們並不能光從一間企業有超額定價的能力就說它壟斷市場。間接證據方面，Epic Games 也無法舉證支持 Apple 的種種作為有阻止競爭對手進入該市場的效果。

針對 Epic Games 控訴的 App Store 壟斷行為，法院認同 Apple 的反駁。Apple 認為它們要求 iOS 應用必須透過 App Store 發行是基於安全性的考量，而這個考量既非反競爭，還有利市場競爭，因為它提升了市場交易的效率、提升了消費者的福利，甚至讓 Apple 的服務有區別性，從而增加了整體智慧手機市場的競爭。

針對 Epic Games 控訴 Apple 強制要求開發者使用其 IAP 金流服務，法院同樣認同 Apple 的反駁。Apple 認為強制開發者使用 IAP 是為了透過此一方式回收它們在智慧財產權中的投資。對此，Epic Games 無法提出其他比 IAP 更有效的做法，甚至其他作法反而有可能損害 Apple 的權利。

總結來說，Epic Games 基於聯邦反壟斷法提出的各項指控最後都因為證據不足、證據有誤、或是定義錯誤等理由被 Apple 成功反駁。不過，法院也在判決書中強調 Apple 確實展示了其市場影響力，而之所以還沒被認定為有市場壟斷力，是因為市占率還不夠高、行動遊戲交易市場的競爭正在加劇，以及原告（Epic Games）可能在舉證上並不用心。

唯一對 Apple 不利的判決

Apple 在本場官司中唯一輸掉的一個指控是其開發者合約中的反導向條款 (anti-steering) 。所謂的導向（steering）指的是開發者可以透過介面按鈕、系統通知、信件等方式，向用戶宣傳其它購買應用內容的支付管道，而這點在 Apple 的開發者合約中是明文禁止的。

法院認為 Apple 的反導向條款確實有防止平台上出現替代交易選項、有利於制定超競爭價格與獲得超額利潤、且對消費者帶來損害等反競爭效果，而這點違反了加州的不公平競爭法（Unfair Competition Law, UCL）。UCL 是個比聯邦反壟斷法還要「寬」的法案，亦即管比較多，包括潛在違法或不當行為都在其範圍內。當然，Apple 對這點是有意見的，不過這不是本篇文章探討的焦點。

因此，法院也對 Apple 做出一個禁令，要求 Apple 不得禁止應用開發商在其應用或應用描述中，透過按鈕、外部連結、電子郵件或其他行動呼籲的方式，讓用戶連到 Apple 機制以外的支付管道。

總結

整體而言，我認為判決本身並沒有太多突破性的洞見，大部分 Epic Games 的控訴之所以不成立，不是因為他們在市場定義上有誤，就是因為證據不足，而無法符合反壟斷法的要件。

Apple 的 App Store 商業模式贏得了法院的非壟斷認證，雖然輸了反導向並吃了一個禁令，我認為這點對 Apple 而言可以是「短空長多」。

Apple 對這樣的讓步並不陌生，例如日前就與日本公平交易委員會（JFTC）達成協議，允許「閱讀器」類應用在程式中提供連結，讓用戶連到外部網站進行帳號的設定與管理。這裡的「閱讀器」並不僅限於電子書應用，舉凡漫畫、雜誌甚至影音串流平台都包含在內。而「帳號設定與管理」雖然講得很曖昧，但應該就是包含了付費訂閱。

本案的判決將逼使 Apple 做出更大讓步，尤其讓步對象是占整個 App Store 八成營收的遊戲應用，勢必對營收帶來衝擊。然而，就像與 JTFC 達成協議後對方就中止了反壟斷調查，若 Apple 能付出此一代價，或許也將大幅減低其在世界各地遭受的反壟斷調查壓力。

後話

最後抒發一個我的個人感想。重溫本案判決書，對法官在最開頭提到的一段話特別有感：

「法律保障的是競爭，不是競爭者。」

就我看完判決書的感覺，Epic Games 要的是相反：它並不在乎競爭，它在乎的是能不能讓法律為它這名競爭者開一條路。Epic Games 的老闆 Tim Sweeney 也在法庭上這麼說：

如果今天 Apple 願意只對我開一個特殊條件（指更低的 App Store 佣金），我會接受。

透過判決書，可以清楚看到整起事件是 Epic Games 一手精心策畫，不論是突襲式地在《要塞英雄》應用中透過 hotfix 更新自家的支付管道、事前組織遊說團體、發起公關活動、甚至拍了嘲諷的廣告影片，整個戰術執行都打著一面大旗：

「Epic Games 不是為了自己，是為了整體產業，才要挺身而出打倒 Apple 這個壟斷巨獸。」

我認為 Epic Games 這麼做很正常也很合理，有哪個私人企業花錢準備訴訟是為了什麼產業與社會公利？雖然從判決書的角度而言，Epic Games 提出的市場定義很明顯是為了訴訟而服務，且遠離真實市場情況；其提出的證據許多都相當薄弱，甚至有前後不一的狀況。

然而，從這起事件中還是能學到一課，同時也是我一直以來的核心思維：

看到大義，務必小心。

往往在大義的旗幟下可看見其包裹的是各式各樣的私慾：想抬高自己的、想抹黑對手的、想多賺一點錢的、想少花一些錢的、想擺脫一些責任的。面對滿口大義的人，或是滿口大義的活動（campaign），或許可以冷靜下來，退個幾步觀察​以策安全。

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EPAI 理論是前幾天在 My First Million 節目中聽到的新概念，覺得很有趣，今天一早起床就去找了原創者 Bill Gross 的演講以及一些延伸討論。

我認為這個概念很易懂，且隨著歷練增加，感受與理解也會更深。果然任何一種好理論都是這樣的，就算是學術觀點也是如此。​

​此外，我認為該理論不只適用於規劃公司人力以及自評個人屬性，更重要的是可以幫助找到「適配」。適配是我這幾年發現最重要的一件事，不論是關係或職場，最適配的組合永遠可以產出最好表現。​

什麼是 EPAI？

​EPAI 的提出者是 Idealab 的創辦人 Bill Gross。Idealab 是最早做「新創孵化器」的代表之一，早在 1996 年起就開始扶植新創，校友中有超過 40 家公司上市，且有趣的是當中絕大多數最後都被收購了。​

​EPAI 是四種個人特質的縮寫，分別是：​

• ​Entrepreneur （創業者）：探索並「想」出全新點子的人​
• Producer （製造者）：把點子「做」出來的人，熱衷於製作與銷售產品，並與顧客接觸以取得回饋
• Administrator （管理者）：把製造流程「管」好的人，熱衷於規劃與建立規章
• Integrator （整合者）：凝「聚」上面三種人，能夠在情感層面處理好人跟人之間的歧異。​特別強調情感層面是因為上述三種人的世界觀都截然不同，各自擁護的事實也不一樣，因此必須從情感層面著手。​

​上述四種特質很淺顯易懂，我相信很多人一定也能從 MBTI、RiTE 等職場人格測試中看到相似之處。​

​不過，EPAI 吸引我的地方不是因為它能當一個「分類帽」，而是它是 Bill Gross 在看過上百間新創公司的興衰後所得出的實務性理論。​

​職場人格測驗很多時候像是「分類帽」，做過很多次類似測驗後，我的心得是其對個人而言的效用很像星座命理：給已經發生在自己身上的事情找個可接受的答案。​

​如同 RiTE 等測驗，EPAI 同樣強調「每個人都是 EPAI 四種特質的組合」，沒有人只有一種，但有強弱之分。例如，新創公司的創辦人通常在 E 這點上比較突出；公司內的行政主管在 A 這點上比較突出。​

EPAI 與公司生命週期的適配

EPAI 對我而言更有啟發性的地方在於「生命週期」。​

​一間公司的開始一定需要 E（創業者）。近年來不知道為什麼，很常在網路上看到有人會悻悻然地說「點子不值錢」。我自己很深的感受是：沒有點子就無法啟動任何事。​

不檢討別人、以我自己為例，我就很難發自內心想到什麼「覺得超讚且一定要做」的點子。E（創業者）需要的不只是想點子的能力，更多時候我認為還需要勇氣。​

​但說到勇氣，我有更進一步的心得。勇氣怎麼來？大概只有兩種情況：沒什麼好失去，以及失去了也沒什麼。​

​前者就是幾年前人人都在談的「狼性」（雖然這個詞真的誤解了狼），後者就是不少人不以為然的「有錢人創業」。​

​一個好的 E（創業者）必然是有能力想點子，同時又有勇氣去啟動。​

​但，光有點子絕對不夠，點子必須成為產品。就算只是把點子變成書，也要有人寫啊。因此，在公司的最早期，一定同時需要 P（製造者）。​

​同樣，不檢討別人、以我自己為例，我就是一個非常 P（製造者）屬性的人，這點可能也呼應我的人類圖屬於「顯示生產者」吧。​

​若要用一句話形容 P（製造者）屬性的核心動能，我想就是一句話：​

​Get things done. (把事情幹了)​

​自從幾年前因緣際會一隻腳踩進了新創圈，不下百人問過我「有沒有要創業」，給出的回答總是：「我不是劉備，最多當個關羽或諸葛亮。」​​今天就能用更清楚的方式表達：我是個 P（製造者），當不成 E（創業者）的。​

​此外，延伸 Bill Gross 一句話帶過、但我認為超級重要的關鍵：P（製造者）必須能理解 E（創業者）的想法，且雙方之間要有信任。​

​「理解」與「信任」是兩回事，雖然彼此有相互（reciprocal）關係，也就是理解會強化信任，反之亦然。​

​P（製造者）若無法理解 E（創業者），則會很努力地做出完全不相干的事物。然而，若雙方之間不存在信任，則理解能力也無從獲得提升。最後的下場往往是 E（創業者）總是抱怨：​

​「為什麼團隊總是做不出我想要的東西。」我想很多人應該對此很有感。​

​緊接著，當公司開始成長，就得開始加入 A（管理者）屬性的人，因為世間的常態就是事情越多、效率就越差、耗損也越多。​

​至於什麼時候要開始找 A（管理者）的人呢？Shaan Puri 給了一個很簡單的判準：「當你找到 PMF（product-market-fit）的時候。」​

​A（管理者）最常與 P（製造者）起爭執，後者的經典發語詞應該是：「你讓我很難做事。」至少我以前真的很常講這句話。​

​但從 A（管理者）的角度，他關心的不是你做了什麼事，而是你「怎麼」做事，以及做事方法可能造成的耗損、甚至風險。​

​有趣的是，很多時候是 E（創業者）去找 A（管理者）進來箝制 P（製造者）。一間公司不可能沒人做產品，但也不可能讓做產品的人永遠自顧自地做。不過，當 E、A、P 齊聚後，不合（和）的火花也就越常擦撞出來。​

整合的重要性

​此時就輪到 I（整合者）發揮了。一言以蔽之， I（整合者）就是俗稱的「人緣好的人」（people person）。我花了很多年的時間才搞懂「人緣」是什麼。人緣好的基礎不只是因為「很有用」，更多時候是因為「人很好」。​

​什麼樣的人會讓人感到「人很好」？我認為有三個操作型要件。​

​第一，聆聽。聽比說還多的人通常人緣不會太差。​

第二，從情感／情緒面下手。​

​第三，無負擔。沒人想跟「麻煩精」交朋友，這個麻煩指的是情緒上的麻煩。一個情緒不穩的人很難有好人緣；反之，看起來無憂無慮（但卻又能苦你所苦）的人大家都想親近。​

​P（製造者）與 A（管理者）之間也需要 I（整合者），否則雙方只會越戰越烈。但 E（創業者）更需要 I（整合者），因為他通常很苦：需要 P（製造者）但又不見得喜歡他，找 A（管理者）來制衡但又覺得很麻煩，三個人吵起架來更是勞心傷神。​

​所以不難理解為什麼 E（創業者）的身邊最後總會留一群你看不懂實質產出到底是什麼、但卻又備受重用的人。​

​Bill Gross 甚至直接明講：「看過這麼多家成功與失敗的公司後，我發現最重要的關鍵因素是有沒有好的 I（整合者）。」​

​一間公司一開始的點子可能真的很爛、執行也不到位，但若團隊中有好的 I（整合者）、或是核心成員中有人具備良好的 I（整合者）特質，則更有機會齊心協力將爛點子打磨成好點子。​

​因此，在各角色特質的生命週期圖中可以看到 I（整合者）的價值雖然較晚發揮，但沒有衰退趨勢。​

​最近幾年 Simon Sinek 說的「無限賽局」（infinite game）一詞很受歡迎，我認為 Bill Gross 如此強調 I（整合者）的重要性，背後或許也是基於相同原因。

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