行動應用商店的關鍵審判:Epic Games v. Apple 判決書精華

前言

知名遊戲《要塞英雄》(Fortnite)的開發公司 Epic Games 由於不滿 Apple App Store 的限制與 30% 的高額佣金,於 2020 年 8 月逕自在遊戲中添加自家的支付機制。Apple 發現後立即下架《要塞英雄》;Epic Games 也隨即控告 Apple 濫用市場壟斷地位,並號召多家開發者發起「自由行動」(Project Liberty),在公關上給予壓力。

全案於 2021 年 5 月開庭,法院於 2021 年 9 月 10 日給出判決(判決書全文連結),判決的重要結果如下:

  • Apple 在本案定義的相關產品市場(relevant product market)中沒有壟斷地位
  • Apple 可以要求 iOS 開發者只能透過 App Store 發行應用,且必須使用 Apple 的應用內支付服務(In-App Purchase, IAP)
  • Apple 可以因為它對智慧財產權的投入,透過 IAP 機制向開發者收取佣金
  • Apple 不得阻止開發者告知用戶其他可以獲取數位內容的付款方式

有些媒體對上述第四點的描述是「Apple 不得強迫開發者使用其 IAP 服務」,但實際上 Apple 還是可以這麼做的。真正對此禁止的是韓國於 8 月底通過的《電子通信事業法》修正案,該修正案明文禁止 Apple 和 Google 強制應用程式開發者使用兩家公司自設的 App Store 和 Play Store 支付系統。

由於我並不具法律的專業素養,因此這篇只能算是讀書筆記,記錄我認為判決書中的一些論證要點,而無法對判決內容表示同意或反對,更無法旁徵博引來進行評論。

Epic Games 提出的三種市場定義

由於 Epic Games 控訴 Apple 壟斷市場,因此全案最關鍵的焦點自然是市場的定義。整體而言,Epic Games 很努力要將 Apple 的整個軟體服務商業模式(iOS + App Store + IAP)放進伊士曼柯達一案的框架中,並提出了三段市場論。然而,法院皆不認同。

「前市場」:iOS 作業系統

​​用一個例子會比較好理解前市場(foremarket)與後市場(aftermarket)是什麼:刮鬍刀是可拋棄刮鬍刀片的前市場。​法院不認為 iOS 作業系統是前市場,因為從邏輯上來說,無法稱一個既不授權、也不出售的東西(亦即 iOS 作業系統)有市場。就算將市場定義為「智慧手機」,Apple 也不會是壟斷的,因為其 2020 年全球市占率僅 15%。​​

「後市場」一:iOS 上的應用遞送平台 App Store​

​由於法院已經否定前市場這個理論,基於前市場理論下的後市場 App Store 概念自然也站不住腳。邏輯以外,進一步檢視 App Store 商業模式是否造成鎖定(lock-in)及沒有替代選項(sustitutes)的反競爭效果,Epic Games 提出的證據也都不具說服力。

例如,Epic Games 提出不同作業系統之間的轉換成本(switching cost)很高,而有了鎖定效果。針對這點,法院認為 Epic Games 提出的證據有問題且沒有說服力。反之,法院認同 Apple 的反駁,因為其出示的證據說明 Apple 用戶之所以不轉移並不是因為被鎖定,而是因為很滿意 Apple 的產品服務。​

又例如,Epic Games 認為 iOS 應用只有一個遞送後市場 App Store,所以消費者沒有替代選項。然而,諷刺的是根據 Epic Games 本案主角、跨平台遊戲《要塞英雄》的數據,該遊戲的玩家是有替代選項的,也確實在 iOS 以外的環境中遊玩。​

「後市場」二:iOS 的 IAP 金流支付服務

Epic Games 聲稱 iOS 的應用內購買(in-app purchase, IAP)金流服務是一個後市場,且由於 Apple 壟斷了 iOS 應用的遞送後市場,也同樣壟斷了此一後市場。然而,法院再度重申:沒有商品,就沒有市場。Apple 的 IAP 金流服務既不授權、也不販售,Epic Games 也沒有提供充分證據支持其論述。​

全部應用還是只有遊戲應用?

Epic Games 認為其定義的後市場應涵蓋「全部應用」而非只有「遊戲應用」。然而,法院根據證據,提出八點理由,認為「遊戲應用」有別於其他應用,自成一個市場。這八點理由簡述如下:​

  • 遊戲應用佔了 App Store 絕大多數的營收
  • 產業與大眾都能區別遊戲與非遊戲應用
  • 遊戲應用的交易有其特殊性
  • 遊戲應用的開發者使用特別的技術開發
  • 遊戲應用有特殊的生產者, 這些人幾乎也只開發遊戲應用
  • 遊戲應用的定價方式有別於其他應用
  • 遊戲應用有專門的發行商
  • 遊戲應用面臨獨特的競爭挑戰

Apple 提出的一種市場定義

Apple 定義本案的競爭是發生在「全球數位遊戲交易」此一市場,因為就此定義而言,Apple 並不具備壟斷的市場地位。

透過分析一連串的證據,法院總結世界上有四大遊戲子市場:行動、PC、家用主機、雲端串流。 Apple 宣稱這四大子市場之間的界線越來越模糊、越來越常彼此跨界競爭,因而定義本案的市場是更大範疇的整體數位遊戲,而不是當中的單一子市場。

然而,法院認為就「當下」而言,這四個子市場之間仍有相當程度的區隔。首先,Apple 自己就把行動遊戲視為一個子市場;其次,多數產業研究報告也都把行動遊戲視為一個獨立的子市場;第三,其他企業也同意行動遊戲是個子市場,例如微軟的 Xbox 副總裁 Lori Wright 就明確表示微軟將行動遊戲視為一個子市場,且不將跨平台到行動平台上的交易視為 Xbox 的競爭對象。

法院對本案的市場定義

根據上述討論,法院認為本案討論的市場應為「行動遊戲應用交易市場」。針對此一市場定義,Epic Games 認為地理範疇應為全球,而 Apple 則認為應僅限於國內。

Apple 的理由是不同國家看到的 App Store 內容都不同,同時各國市場的競爭狀況也不一樣,因此不應全部混為一談。法院認為 Apple 的說服力很薄弱,因為各國內容不同的原因並非市場本身的特性使然、而是 Apple 自己刻意為之。​

因此,法院最後認定本案討論的市場為「全球行動遊戲交易」(global mobile gaming transactions)這個子市場,且該市場定義排除了 Nintendo Switch 以及雲端串流這兩類商品。

Apple 在全球行動遊戲交易市場中的影響力

法院根據呈堂證據估算出 Apple 在全球行動遊戲交易市場中的市占率約 52%~57%。通常講到壟斷就會提到市占率,多數時候認為顯示一家企業擁有市場壟斷力的初步證據是其市占率超過 65% 或 70%。然而,市占率只是度量的標準之一,不一定高市占率就有壟斷,也不一定低市占率就沒有壟斷,還是要搭配對市場的影響效果來檢視。

經檢視 Epic Games 提交的證據,法院沒有發現 Apple 有壟斷市場的直接或間接證據。直接證據方面,Epic Games 無法舉證支持 Apple 的商業模式以及高額的 30% 佣金影響了市場成長性,畢竟我們並不能光從一間企業有超額定價的能力就說它壟斷市場。間接證據方面,Epic Games 也無法舉證支持 Apple 的種種作為有阻止競爭對手進入該市場的效果。

針對 Epic Games 控訴的 App Store 壟斷行為,法院認同 Apple 的反駁。Apple 認為它們要求 iOS 應用必須透過 App Store 發行是基於安全性的考量,而這個考量既非反競爭,還有利市場競爭,因為它提升了市場交易的效率、提升了消費者的福利,甚至讓 Apple 的服務有區別性,從而增加了整體智慧手機市場的競爭。

針對 Epic Games 控訴 Apple 強制要求開發者使用其 IAP 金流服務,法院同樣認同 Apple 的反駁。Apple 認為強制開發者使用 IAP 是為了透過此一方式回收它們在智慧財產權中的投資。對此,Epic Games 無法提出其他比 IAP 更有效的做法,甚至其他作法反而有可能損害 Apple 的權利。

總結來說,Epic Games 基於聯邦反壟斷法提出的各項指控最後都因為證據不足、證據有誤、或是定義錯誤等理由被 Apple 成功反駁。不過,法院也在判決書中強調 Apple 確實展示了其市場影響力,而之所以還沒被認定為有市場壟斷力,是因為市占率還不夠高、行動遊戲交易市場的競爭正在加劇,以及原告(Epic Games)可能在舉證上並不用心。

唯一對 Apple 不利的判決

Apple 在本場官司中唯一輸掉的一個指控是其開發者合約中的反導向條款 (anti-steering) 。所謂的導向(steering)指的是開發者可以透過介面按鈕、系統通知、信件等方式,向用戶宣傳其它購買應用內容的支付管道,而這點在 Apple 的開發者合約中是明文禁止的。

法院認為 Apple 的反導向條款確實有防止平台上出現替代交易選項、有利於制定超競爭價格與獲得超額利潤、且對消費者帶來損害等反競爭效果,而這點違反了加州的不公平競爭法(Unfair Competition Law, UCL)。UCL 是個比聯邦反壟斷法還要「寬」的法案,亦即管比較多,包括潛在違法或不當行為都在其範圍內。當然,Apple 對這點是有意見的,不過這不是本篇文章探討的焦點。

因此,法院也對 Apple 做出一個禁令,要求 Apple 不得禁止應用開發商在其應用或應用描述中,透過按鈕、外部連結、電子郵件或其他行動呼籲的方式,讓用戶連到 Apple 機制以外的支付管道。

總結

整體而言,我認為判決本身並沒有太多突破性的洞見,大部分 Epic Games 的控訴之所以不成立,不是因為他們在市場定義上有誤,就是因為證據不足,而無法符合反壟斷法的要件。

Apple 的 App Store 商業模式贏得了法院的非壟斷認證,雖然輸了反導向並吃了一個禁令,我認為這點對 Apple 而言可以是「短空長多」。

Apple 對這樣的讓步並不陌生,例如日前就與日本公平交易委員會(JFTC)達成協議,允許「閱讀器」類應用在程式中提供連結,讓用戶連到外部網站進行帳號的設定與管理。這裡的「閱讀器」並不僅限於電子書應用,舉凡漫畫、雜誌甚至影音串流平台都包含在內。而「帳號設定與管理」雖然講得很曖昧,但應該就是包含了付費訂閱。

本案的判決將逼使 Apple 做出更大讓步,尤其讓步對象是占整個 App Store 八成營收的遊戲應用,勢必對營收帶來衝擊。然而,就像與 JTFC 達成協議後對方就中止了反壟斷調查,若 Apple 能付出此一代價,或許也將大幅減低其在世界各地遭受的反壟斷調查壓力。

後話

最後抒發一個我的個人感想。重溫本案判決書,對法官在最開頭提到的一段話特別有感:

「法律保障的是競爭,不是競爭者。」

就我看完判決書的感覺,Epic Games 要的是相反:它並不在乎競爭,它在乎的是能不能讓法律為它這名競爭者開一條路。Epic Games 的老闆 Tim Sweeney 也在法庭上這麼說:

如果今天 Apple 願意只對我開一個特殊條件(指更低的 App Store 佣金),我會接受。

透過判決書,可以清楚看到整起事件是 Epic Games 一手精心策畫,不論是突襲式地在《要塞英雄》應用中透過 hotfix 更新自家的支付管道、事前組織遊說團體、發起公關活動、甚至拍了嘲諷的廣告影片,整個戰術執行都打著一面大旗:

「Epic Games 不是為了自己,是為了整體產業,才要挺身而出打倒 Apple 這個壟斷巨獸。」

Epic Games 用廣告嗆聲 Apple 是個必須被打倒的壟斷對象

我認為 Epic Games 這麼做很正常也很合理,有哪個私人企業花錢準備訴訟是為了什麼產業與社會公利?雖然從判決書的角度而言,Epic Games 提出的市場定義很明顯是為了訴訟而服務,且遠離真實市場情況;其提出的證據許多都相當薄弱,甚至有前後不一的狀況。

然而,從這起事件中還是能學到一課,同時也是我一直以來的核心思維:

看到大義,務必小心。

往往在大義的旗幟下可看見其包裹的是各式各樣的私慾:想抬高自己的、想抹黑對手的、想多賺一點錢的、想少花一些錢的、想擺脫一些責任的。面對滿口大義的人,或是滿口大義的活動(campaign),或許可以冷靜下來,退個幾步觀察​以策安全。


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Adobe 產品長的 2021 科技趨勢觀察(上)

Adobe 產品長 Scott Belsky 自 2019 年起固定分享值得關注的八大科技趨勢。我很喜歡他寫過的一句話:「分享對趨勢的觀點是一種練習」。唯有心中抱有分析趨勢的課題,才會去做相對應的功課。因此,今年我首度嘗試將他的 2021 年趨勢觀察短文給「解壓縮」,除了替每一點趨勢補充更多內容,也加入了自己的想法。

一、逐漸擴散的去中心化概念

近年來因為區塊鏈的關係,去中心化(decentralization)一詞廣受討論。區塊鏈網路是物理性去中心化的代表,例如從集中的資料中心變成分散的網路節點。非物理性的去中心化則沒有明確定義,但我認為可以用一句話來總結:「當網絡(network)取代平台(platform)」。

網際網路(internet)的崛起帶動了「平台」模式,每個平台都說自己較傳統服務提供者更加地「去中間人化」。我認為多數情況下,平台只是利用了軟體與網路的優勢,以更有效率且更可規模化的方式在扮演新的中間人。十年前人們認為 Amazon、App Store 等平台打倒了中間人、幫助業者更快進入市場,如今人們無不想擺脫它們的控制,不論理由是 30% 還是反壟斷。

比特幣利用加密貨幣吸引人們建構網路的手法刺激了市場的想像。如今,各式各樣的服務開始從投機項目的手法、或是歷史上出現過的使用者激勵方案中獲得誘因(incentive)設計的靈感,重新建立一套比平台還要更加去中間人化的服務。上述模式我稱之為網絡(network)。

例如,Belsky 在文章中提到、我也在去年電子報中分析過的去中心化人才媒合服務 Braintrust 就是一個標準案例。透過架構在以太坊上的加密貨幣 BTRUST,Braintrust 將獲取人才、鑑定人才、以及開發用才單位的工作交給使用者去做,由使用者們建立起人才媒合的網絡。

科技趨勢 Braintrust Resource Center
Image: Braintrust

二、教育就業一體化

對就業導向的教育新創而言,學生「就業率」這項指標越來越重要,因為當市場越競爭、服務提供者就必須越努力證明自己的價值。反之,就業平台為了提升媒合成功率,也開始先從較為周邊的領域提供教育內容。

不論是教育新創或就業平台,都一致往降低「學用落差」的方向前進,但都仍固守自己的事業本位。Belsky 觀察出了第三種模式:先協助使用者習得技能、再協助他透過該技能變現,最後平台才從中獲得利潤,並用了一個很有意思的合體字「Eduployment」來稱呼上述這類同時提供教育(education)與就業(employment)服務的新創公司。

Nana 是 eduployment 的代表案例之一,著眼的市場痛點之一是美國的廢棄物問題,尤其是當中占比最高的電子廢棄品。Nana 認為之所以有這麼多廢棄的電子用品,是因為人們不知道怎麼維修,也找不到人維修。因此,Nana 決定提供免費教育訓練、教人維修洗衣機、電冰箱、洗碗機等家電,然後再讓習得維修技術的人透過其平台接維修生意。

科技趨勢 Nana nabs $6M for an online academy and marketplace dedicated to appliance  repair | TechCrunch
Image: Nana

不過,就業務來源而言,Nana 並非一個零工平台,其多數的訂單需求來自 GE、三星、第一美國家庭保修(First American home warranty)等大型業者。此外,Nana 的野心也不止於維修,未來將開始提供物聯網等新興家庭電子用品的教育訓練,使其培養的維修人員幫客戶升級居家環境。

Main Street 與 Nana 有異曲同工之妙。兩家都提供免費教育訓練,其中 Main Street 聚焦在居家修繕產業,且首先選擇了「刷油漆」這個看似不起眼、但在美國一年有超過 400 億美元市場的領域。MainStreet 下一個要發展的領域是「修屋頂」,同樣是個看似不起眼、但在美國一年有超過 470 億美元市場的領域。

Main Street 與 Nana 的不同之處在於變現方式。相較於 Nana 採用 Uber 模式、以平台的角色媒合供需雙方並從中抽成,MainStreet 採用 Shopify 模式,提供受訓完成的學員一整套「經商工具」,包括建立網站、SEO、預約系統、線上客服、數據後台…等,並按月收取固定費用。

三、新一代的社交應用

在美國 2020 年的反壟斷聽證會中,Google 的辯解我最不買單,而 Facebook 的辯解我則較能接受:「我們並沒有壟斷市場,而是處於不斷被挑戰的競爭狀態。」社交應用就是這麼一回事:人人有機會,但也人人無把握。因此,真的要從目前當紅的產品當中理出個「趨勢」我認為難度很高,頂多從中歸納出幾種近來較常被使用的「手法」。

第一個手法是「虛擬化身」(avatar)。Belsky 舉了一款目前只支援 iOS 的聊天/社交應用「ItsMe」為例,大為讚賞它的化身製作功能。我下載並把玩半小時後,相當認同 Belsky 的心得。ItsMe 的化身功能真的很細緻,可客製化的範圍很廣。

值得一提的是 ItsMe 中有許多化身客製選項必須消費「硬幣」購買,而硬幣的主要獲得管道就是邀請好友加入 ItsMe,或是認識陌生好友並與他聊上天。這些都是經典的使用者成長手段,但搭配精緻的化身系統一起使用就顯得很有說服力。

科技趨勢 Josh Constine - SignalFire on Twitter: "Itsme is dating in the multiverse.  I wrote about how it turns a selfie into a customizable avatar that you  video chat through https://t.co/syqjZdhE0e… https://t.co/8OYWZYbSl9"
ItsMe. Image: Josh Constine

第二個手法是「即時打字」(live typing)。為了進一步了解最近美國流行什麼聊天/社交應用,我在 App Store 免費下載榜上找到了「Honk」(按喇叭),結果發現當中竟然有一個功能同樣出現在 ItsMe 當中,那就是即時打字。

目前的主流聊天軟體都是把訊息打好後送出,都是把訊息打好後送出,頂多對方會看到點狀動畫、顯示你正在打字。在 Honk 與 ItsMe 中則是打字的當下訊息就立刻出現在對話框內,包括打錯字、往回刪除訊息…等動作皆一覽無遺。Honk 甚至把即時打字功能當成一個「賣點」在宣傳。

第三個手法是「閱後即焚」(ephemeral)。相較於上述兩個手法,多數人應該比較熟悉閱後即焚,因為它就是「限時動態」的精髓。此外,過去就有不少聊天應用導入類似功能,因此不算是特別新穎的手法。

不過,特別拉出來談是因為我認為閱後即焚與即時打字都是為了表達「臨場」,而「臨場」滿足的是年輕一代對「真實」的追求。精心推敲、甚至先在別處準備好才貼上的訊息與貼文都是假的,只有錯過不再有、或是在眼前即時演出的資訊才能讓人在虛幻的數位世界中感受到一絲真實。

第四個手法是「地理定位」(geolocation)。這又是一個更成熟的手法,但還是能發現新鮮玩法。我在 App Store 上找到一款有趣應用「Beer Buddy」(啤酒夥伴),顧名思義就是在地圖上找酒吧、即時看朋友正在哪裡喝酒,以及記錄自己在哪些地方喝過多少次的酒。

科技趨勢 Top 9 Best Beer Android Apps – 2021
Beer Buddy. Image: Android Headlines

十年前,大廠與新創都還在想辦法「利誘」使用者來幫忙補完地圖資訊;十年後,如何利用完備的地圖資訊來創造地理定位的社交體驗成為關鍵,且最好是找到具有商業潛力的社交場景,例如喝酒。

四、社群即服務

2019 年,時任矽谷知名創投 Andreessen Horowitz 合夥人的 Li Jin 發表了一篇我很喜歡的文章:《熱情經濟與工作的未來》(The Passion Economy and the Future of Work)。

科技趨勢 Opinion | NFTs: What Are You Paying for When You Buy a GIF for $25,000? -  The New York Times
Li Jin. Photo: New York Times

該篇文章認為「市集平台」(marketplace)是 2010 年後新一代網路盛世的焦點,透過結合網路、智慧型手機,以及軟體演算法,類似 Uber 這樣的平台大幅提升許多行業中的供需媒合效率,也造就了「零工經濟」(gig ecnomoy)盛況。

然而,市集平台只是新一代透過軟體與演算法驅動的中間人,零工貌似自主獨立,實質上仍遵循平台說了算的遊戲規則,也無從建立自己的熟客以維持競爭力。於是,新一代平台誕生了。相較於市集平台,新一代平台專注於協助使用者發展「自有」事業。若用零售業的語言來解釋,就像是 Shopify 協助使用者開自己的電商網站一樣。

Li Jin 稱上述新一代平台開創的商業機會為「熱情經濟」(passion economy),原因是這些平台多半瞄準內容、創意等創作者,協助他們找到粉絲、經營自己的品牌、最後將熱情給變現。例如,過去教育者只能將課程上架到 Coursera 等市集平台販售,如今可以使用 Teachable 等 SaaS 服務,從無到有打造自己的銷售網站。

2020 年,Teachable 被荷蘭線上課程大廠 Hotmart 以約 2.5 億美元的價格收購,產品副總 Sid Yadav 以及行銷暨成長副總 Andrew Guttormsen 相繼離職,並在之後共同創立了協助創作者建立自有社群的 SaaS 服務:Circle

Circle. Image: Circle

Circle 瞄準了一個多數平台都尚未認真投入的領域:社群。以線上課程為例,不論是將內容放上平台銷售,或是利用 Teachable 自建網站銷售,當想要認真經營學生社群的時候,通常只能使用 LINE、Facebook、Slack、甚至是 Discord 等現成服務。然而,上述服務都各有其限制或不足之處,例如:

  • 參與者可能不想帶入其他社群平台的帳號身分
  • 經營者無法全權掌握參與者的資料
  • 無法跟付費會員資料庫串接
  • 沒有社群成員等級制、付費解鎖、論壇…等功能

「經營自有社群」的概念並不新,因為在公開領域中獲取新使用者的成本越來越高,養出一批未來再利用成本低、甚至零成本的使用者將成關鍵。上述脈絡的更深一層意涵是市場上越來越難出現新的社群、社交、或內容場域等可以聚集大量使用者注意力的平台。Circle 則更進一步,認為創作者與品牌不應繼續遷就不合適的現成服務,應該使用專門工具來打造功能與體驗更好、變現能力更強、且更能掌握成員資訊的社群。Belsky 稱 Circle 這類新創為 CaaS:社群即服務(community-as-a-service)。

從市集平台(你上傳影片、YouTube 演算法決定分潤)到熱情經濟(自己的內容自己賣)到社群即服務,我認為一連串趨勢的背後都是在訴說同一個故事:當網路紅利不再、市場趨於成熟,創新的動力就是去分拆(unbundle)大平台。然而,比較辛苦的還是創作者,例如:昨日可以靠 YouTube 一站式地養家活口,明日只能把 YouTube 當成引流口了。


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EPAI 理論看人格特質與組織的適配

EPAI 理論是前幾天在 My First Million 節目中聽到的新概念,覺得很有趣,今天一早起床就去找了原創者 Bill Gross 的演講以及一些延伸討論。

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我認為這個概念很易懂,且隨著歷練增加,感受與理解也會更深。果然任何一種好理論都是這樣的,就算是學術觀點也是如此。​

​此外,我認為該理論不只適用於規劃公司人力以及自評個人屬性,更重要的是可以幫助找到「適配」。適配是我這幾年發現最重要的一件事,不論是關係或職場,最適配的組合永遠可以產出最好表現。​

什麼是 EPAI?

​EPAI 的提出者是 Idealab 的創辦人 Bill Gross。Idealab 是最早做「新創孵化器」的代表之一,早在 1996 年起就開始扶植新創,校友中有超過 40 家公司上市,且有趣的是當中絕大多數最後都被收購了。​

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​EPAI 是四種個人特質的縮寫,分別是:​

  • ​Entrepreneur (創業者):探索並「想」出全新點子的人​
  • Producer (製造者):把點子「做」出來的人,熱衷於製作與銷售產品,並與顧客接觸以取得回饋
  • Administrator (管理者):把製造流程「管」好的人,熱衷於規劃與建立規章
  • Integrator (整合者):凝「聚」上面三種人,能夠在情感層面處理好人跟人之間的歧異。​特別強調情感層面是因為上述三種人的世界觀都截然不同,各自擁護的事實也不一樣,因此必須從情感層面著手。​

​上述四種特質很淺顯易懂,我相信很多人一定也能從 MBTI、RiTE 等職場人格測試中看到相似之處。​

​不過,EPAI 吸引我的地方不是因為它能當一個「分類帽」,而是它是 Bill Gross 在看過上百間新創公司的興衰後所得出的實務性理論。​

​職場人格測驗很多時候像是「分類帽」,做過很多次類似測驗後,我的心得是其對個人而言的效用很像星座命理:給已經發生在自己身上的事情找個可接受的答案。​

​如同 RiTE 等測驗,EPAI 同樣強調「每個人都是 EPAI 四種特質的組合」,沒有人只有一種,但有強弱之分。例如,新創公司的創辦人通常在 E 這點上比較突出;公司內的行政主管在 A 這點上比較突出。​

EPAI 與公司生命週期的適配

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EPAI 對我而言更有啟發性的地方在於「生命週期」。​

​一間公司的開始一定需要 E(創業者)。近年來不知道為什麼,很常在網路上看到有人會悻悻然地說「點子不值錢」。我自己很深的感受是:沒有點子就無法啟動任何事。​

不檢討別人、以我自己為例,我就很難發自內心想到什麼「覺得超讚且一定要做」的點子。E(創業者)需要的不只是想點子的能力,更多時候我認為還需要勇氣。​

​但說到勇氣,我有更進一步的心得。勇氣怎麼來?大概只有兩種情況:沒什麼好失去,以及失去了也沒什麼。​

​前者就是幾年前人人都在談的「狼性」(雖然這個詞真的誤解了狼),後者就是不少人不以為然的「有錢人創業」。​

​一個好的 E(創業者)必然是有能力想點子,同時又有勇氣去啟動。​

​但,光有點子絕對不夠,點子必須成為產品。就算只是把點子變成書,也要有人寫啊。因此,在公司的最早期,一定同時需要 P(製造者)。​

​同樣,不檢討別人、以我自己為例,我就是一個非常 P(製造者)屬性的人,這點可能也呼應我的人類圖屬於「顯示生產者」吧。​

​若要用一句話形容 P(製造者)屬性的核心動能,我想就是一句話:​

​Get things done. (把事情幹了)​

​自從幾年前因緣際會一隻腳踩進了新創圈,不下百人問過我「有沒有要創業」,給出的回答總是:「我不是劉備,最多當個關羽或諸葛亮。」​​今天就能用更清楚的方式表達:我是個 P(製造者),當不成 E(創業者)的。​

​此外,延伸 Bill Gross 一句話帶過、但我認為超級重要的關鍵:P(製造者)必須能理解 E(創業者)的想法,且雙方之間要有信任。​

​「理解」與「信任」是兩回事,雖然彼此有相互(reciprocal)關係,也就是理解會強化信任,反之亦然。​

​P(製造者)若無法理解 E(創業者),則會很努力地做出完全不相干的事物。然而,若雙方之間不存在信任,則理解能力也無從獲得提升。最後的下場往往是 E(創業者)總是抱怨:​

​「為什麼團隊總是做不出我想要的東西。」我想很多人應該對此很有感。​

​緊接著,當公司開始成長,就得開始加入 A(管理者)屬性的人,因為世間的常態就是事情越多、效率就越差、耗損也越多。​

​至於什麼時候要開始找 A(管理者)的人呢?Shaan Puri 給了一個很簡單的判準:「當你找到 PMF(product-market-fit)的時候。」​

​A(管理者)最常與 P(製造者)起爭執,後者的經典發語詞應該是:「你讓我很難做事。」至少我以前真的很常講這句話。​

​但從 A(管理者)的角度,他關心的不是你做了什麼事,而是你「怎麼」做事,以及做事方法可能造成的耗損、甚至風險。​

​有趣的是,很多時候是 E(創業者)去找 A(管理者)進來箝制 P(製造者)。一間公司不可能沒人做產品,但也不可能讓做產品的人永遠自顧自地做。不過,當 E、A、P 齊聚後,不合(和)的火花也就越常擦撞出來。​

整合的重要性

​此時就輪到 I(整合者)發揮了。一言以蔽之, I(整合者)就是俗稱的「人緣好的人」(people person)。我花了很多年的時間才搞懂「人緣」是什麼。人緣好的基礎不只是因為「很有用」,更多時候是因為「人很好」。​

​什麼樣的人會讓人感到「人很好」?我認為有三個操作型要件。​

​第一,聆聽。聽比說還多的人通常人緣不會太差。​

第二,從情感/情緒面下手。​

​第三,無負擔。沒人想跟「麻煩精」交朋友,這個麻煩指的是情緒上的麻煩。一個情緒不穩的人很難有好人緣;反之,看起來無憂無慮(但卻又能苦你所苦)的人大家都想親近。​

​P(製造者)與 A(管理者)之間也需要 I(整合者),否則雙方只會越戰越烈。但 E(創業者)更需要 I(整合者),因為他通常很苦:需要 P(製造者)但又不見得喜歡他,找 A(管理者)來制衡但又覺得很麻煩,三個人吵起架來更是勞心傷神。​

​所以不難理解為什麼 E(創業者)的身邊最後總會留一群你看不懂實質產出到底是什麼、但卻又備受重用的人。​

​Bill Gross 甚至直接明講:「看過這麼多家成功與失敗的公司後,我發現最重要的關鍵因素是有沒有好的 I(整合者)。」​

​一間公司一開始的點子可能真的很爛、執行也不到位,但若團隊中有好的 I(整合者)、或是核心成員中有人具備良好的 I(整合者)特質,則更有機會齊心協力將爛點子打磨成好點子。​

​因此,在各角色特質的生命週期圖中可以看到 I(整合者)的價值雖然較晚發揮,但沒有衰退趨勢。​

​最近幾年 Simon Sinek 說的「無限賽局」(infinite game)一詞很受歡迎,我認為 Bill Gross 如此強調 I(整合者)的重要性,背後或許也是基於相同原因。


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