Web3 的 Google、招募平台 Wonolo、排班軟體 When I Work、Casana 的智慧馬桶蓋(#134)


Web3 世界的 Google: The Graph

對開發者來說,區塊鏈技術的迷人之處或許不僅是「建造」(build),而是在打造產品的同時也在打造一個經濟生態。雖然「去中心化」是人們提及 web3 時最常給的特徵標籤,但我認為更迷人的是 web3 無所不在的誘因設計。​

Yaniv Tal 與 Brandon Ramirez 過去曾在 API 開發工具公司 MuleSoft 共事,該公司後來被 SalesForce 收購。兩人之後又共同創立了資料庫公司 Datomic,可說是一直走在 API 及資料庫領域的道路上。2018 年,Tal 與 Ramirez 共同創立了 The Graph,一個去中心化的區塊鏈數據網絡。​

若用非常簡化的方式理解區塊鏈,可以分成「後端」的資料層,以及「前端」人們使用的去中心化應用(dApp)。The Graph 是一個佈建在以太坊上的資料索引協定,價值在於加速前端應用的資料讀取速度,其基本的運作方式如下:​

  • The Graph 監聽以太坊上的交易事件
  • 根據開發者佈建的子圖(subgraph,可以理解成一套資料擷取需求)抓取、清理、然後儲存資料​​
  • 前端應用可透過 GraphQL 來查詢所需資訊​

​因此,一個 DeFi 應用可以透過 GraphQL 來快速地查詢所需的鏈上資料,而不用全部爬下來。知名區塊鏈遊戲(或稱元宇宙)Decentraland 的物品所有權資料也是透過 The Graph 爬下來的。進一步而言,協定的價值除了加速,還能標準化多鏈的資料查詢方式。​

The Graph 目前被以太坊上許多知名項目所使用,這些項目包括 Uniswap、Aragon、AAVE、Gnosis…等,且每日的網路查詢量也不斷提升,2020 年每日查詢量已達 4 億次,到了 2021 年 5 月時已突破每日 8 億次,其中過半查詢量來自 DeFi 應用。​

不過,上述的 The Graph 核心功能在 web2 時代並不罕見,讓它特別的是其本身也去中心化了。The Graph 的生態中有以下幾種角色,他們所使用的核心資源為加密代幣 GRT。​

  • 索引人(indexer):The Graph 的節點運行者,負責索引鏈上資料。必須質押 GRT 才可當索引人,但也因此有向使用者收取查詢費的權利。索引人也可質押更多 GRT 來提高自己被查詢市場發現的機率,藉此獲得更多查詢需求。​​
  • 策展人(curator):為了加速子圖與索引人之間的索引效率,The Graph 設計了策展人這個角色。策展人可用質押 GRT 在子圖上的方式替索引人指路,未來則可從子圖的查詢收益中獲得分潤。由於人人都可創建子圖,策展人的風險就是押錯寶。​
  • 委託人(delegator):不須自己經營節點,而是質押 GRT 給索引人然後賺取一部分收益。​
  • ​消費者(consumer):來查詢資料的使用者,可用 ETH 或 DAI 換成 GRT 後支付查詢費用。​

The Graph 的核心功能使它經常被稱為「web3 的 Google」,但這比較像是方便理解的類比。由於 The Graph 是去中心化的協定,可以想成當中運行子圖的是上百個 Google,不再倚賴單一服務提供方。​

此外,傳統的 API 服務沒有「市場」概念,當單一服務主體的規模越變越大後就會開始「尋租」。The Graph 的資料查詢市場是由上百個去中心化索引人網絡所構成,彼此之間互相競爭誰能用最低價格提供最好的查詢服務。​

如同許多知名的區塊鏈項目,The Graph 不僅只是打造一個去中心化、有內在獎勵的經濟生態,更積極投資外部團隊,擴大其生態系的成長速度。短短一年多以來,The Graph 已投資將近 3 億美元給五個開發者團隊,其中包括知名的開源團體 The Guild。​

為了讓手上有更多銀彈,The Graph 也開始透過向機構投資人籌資。例如,2022 年 1 月 The Graph 向 Tiger Global Management 以出售 GRT 的方式籌得 5,000 萬美元。這筆資金將用來投資歐洲與亞洲地區的開發團隊。​

不少人仍熱衷於討論 web3 到底是真是假、或是有沒有帶來真正的商業價值,但不論如何,它們都與過往的商業行為截然不同,從產品設計、獎勵機制、籌資管道,甚至是籌資目的都很值得玩味。​


勞力型工作者招募平台 Wonolo 完成近 1.4 億美元融

長久以來,當提到人力資源領域的創新,市場目光較多放在瞄準知識型工作者、而非瞄準勞力型工作者的解決方案上。2020 年爆發的 COVID-19 疫情改變了這點。​

微觀而言,知識型工作者能居家辦公是建立在勞力型工作者提供的最後一哩服務;巨觀而言,整體社會及產業的穩定運作也少不了勞力型工作者。​

近十年興起的「零工平台」(如 Uber、Grab 等)替勞力型工作者帶來新的彈性與工作流動性,但僅限於特定服務領域,目前市場上並沒有一個主要的科技平台可廣泛地滿足物流、倉儲、餐飲、娛樂場所等行業的人力需求。​

Wonolo 創立於 2014 年,創始團隊成員過去曾在可口可樂服務,深知勞力型工作者的重要性,以及大型企業在招募這類工作者時所遇上的痛點:效率不佳且沒有彈性。​

七年多以來,已有超過 100 萬人透過 Wonolo 找到短期工作。COVID-19 疫情爆發前,Wonolo 主要服務的對象並非「失業人口」(unemployed),而是「就業不足人口」(underemployed)。客觀而言,就業不足指的是每週工時少於 29 小時;但對 Wonolo 來說,只要主觀認為「自己還可以賺更多」的人,都可算入就業不足人口。​

COVID-19 疫情爆發後,除了原先的就業不足人口,還多了許多失業人口。有鑑於後疫情時代下勞動型態的改變,資本方對 Wonolo 這類新創開始投以關注,這也是 Wonolo 近期成功募得 1.4 億美元的原因之一。​

Wonolo 的服務模式很簡單:企業主刊登人力需求、系統將前述需求資訊推播給合適的工作者、工作者應徵需求。相較於傳統的人力仲介公司需花上一週甚至更長的時間,Wonolo 強調透過它們的平台,雇主最快可在 4 分鐘內找到人。​

不知道其他平台是否有類似的設計,但 Wonolo 有兩點設計讓我頗有印象。​

首先,結束承攬關係後,企業主以及工作者雙方都可互評,而企業主更可挑選特定幾位工作者將其設定成「偏好對象」(preferred wonoloer),未來可搶先讓這些人看到自己刊登的人力需求資訊。​

其次,多數零工平台會透過第三方背景審查服務來過濾應徵者,且多半會刷掉有前科記錄的人。Wonolo 同樣有類似機制,但額外成立了一個名為「前行之路」(Path Forward)的計畫。願意使用有前科紀錄的應徵者的企業主可主動加入該計畫,之後 Wonolo 就會媒合相關人力。​

Wonolo 讓我想起 Uber 曾在 2018 年 10 月宣布推出一項名為 Uber Works 的人力仲介服務。​

對當年正在如火如荼地準備 IPO 的 Uber 來說,這是一個非常合理的業務延展。不過,或許受限於當年戰線開太多以至於資源不足,Uber Works 的發展相當緩慢,並在 2020 年疫情爆發後隨著 Uber 集團縮編而被正式廢止。​

上面這段故事再次演示了一個亙古不變的道理:巨頭公司確實可以做任何創新嘗試,但它不一定做得快、做得好,甚至這些創新嘗試往往是最先被捨棄的對象。​


三個面向第一線工作人員的創新解決方案

在人力資源領域,除了徵才以外,管理以及留才也是重要環節,尤其當面對的人才類型為臨時工或排班等彈性工作者時,將面臨許多有別於知識型工作者的特殊問題。以下介紹三家從不同角度切入的新創。​

時薪工排班 SaaS: When I Work

When I Work 成立於 2010 年,可能已經稱不上「新」創。由於經營時間久,累積的使用者數量也不少,迄今有超過 20 萬家公司使用過,管理過的時薪工人數也超過 1,000 萬名。​

特別的是 When I Work 成立的前 11 年只融過 2,400 萬美元,並已是獲利狀態。近年來 When I Work 開始快速成長,創辦人透露成長幅度超過 35%,也因此它們決定接受 Bain Capital 投資 2 億美元,開始加速擴張。​

When I Work 的核心是一套排班 SaaS,並從中衍生出其他常見功能,包括上下班打卡、請假、換班、即時通訊…等。當管理者排好班以後,時薪工會收到通知並拋回確認資訊。時薪工之間也可透過 When I Work 的私訊功能進行換班,並將換班資訊拋回給管理者確認。​

如果公司還在用沒效率又容易掉球的溝通方式在管理班表,相信一定會很想使用 When I Work 或其他類似工具。​

此外,透過 API 串接,When I Work 也可整合 quickbooks 等薪資軟體,同時可進一步分析每日/週/月的人力支出情形,並根據歷史紀錄來預測未來的人力需求。​

修繕界的一站式管理 SaaS: Workiz​

2015 年成立的 Workiz 有兩點特別之處:第一,它只瞄準鎖匠、水電、除草等居家修繕產業的業主,;第二,它協助管理的對象是修繕師傅,而不是一般的時薪工。​

得益於 COVID-19 疫情後人們花更多時間待在家裡、進而產生更多修繕需求,Workiz 迎接了一波巨大的成長動能,並趁勢在 2021 年底完成創立以來最大一輪、金額達 4,000 萬美元的融資。目前 Workiz 有超過 10 萬名使用者,這些使用者(商家及師傅)總計服務超過 1,700 萬名的終端消費者。​

由於面對的對象不是一般時薪工、而是修繕師傅,Workiz 除了基本的排班與通訊功能,還提供估價、開收據、存貨管理,以及客戶與銷售線索管理等偏 CRM 的功能。​

除了上述功能,Workiz 近來的主打賣點是「自動化」,例如:當消費者來電或來訊詢問後自動將他與有空的師傅連結起來、完工當下自動開收據並且跟進消費者的付款進度、完工數天後自動發出客製化的評價邀請連結…等。​

餐飲界的專屬社群平台:Seasoned

2017 年成立的 Seasoned 瞄準的領域是餐飲業這個兵家必爭之地,但卻採取了一個蠻有趣的做法:社群平台,並在一年多內完成總計 3,100 萬美元的融資。​

簡單來說,Seasoned 就像一個專門為餐飲業打造的 LinkedIn,求職者可建立自己的個人檔案,店家可以在上面張貼職缺,雙方最後透過動態牆或主動搜尋等方式媒合。​比較有意思的是求職者可以在上頭成立各式各樣的社團,討論包括稅務、工作福利、求職經驗談等內容。

Seasoned 的收費採雙邊模式。面向求職者的社群平台 app 為免費使用,面向業主的招募 app 則是付費應用。可惜的是我找不到招募 app 的收費標準為何。​

如同絕大多數的美國新創,Seasoned 並非一開始就面向全美,而是於 2020 年先在達拉斯測試一年後才開始拓展營業區域。目前 Seasoned 的社群平台 app 有超過 25 萬名使用者。​


Casana 靠一個可以測量心率及血氧的馬桶就募了 4,600 萬美元

2018 年成立的 Casana(正式公司名稱為 Heart Health Intelligence Inc.)迄今共募了 4,600 萬美元,旗下第一個研發中產品是一個可以測量心率、血氧、血壓的馬桶蓋:Heart Seat(心臟座椅)。​

雖然不太有邏輯,但抱著「有人投資 4,600 萬美元總該有些什麼吧」的心態,還是試圖替這個馬桶蓋找一個解釋。​

第一種解釋是「市場很大」。根據 MarketsandMarkets 的研究,2020 年全球遠距病患監視(remote patient monitoring, RPM)市場規模達 230 億美元,且 2025 年將成長五倍至 1,170 億美元,其中北美市場就佔了 728 億美元。​

不過,這個解釋有點不充分,畢竟再怎麼需要監視生理數據,好像也想不到馬桶蓋的份上。關於這點,Casana 很有自信的給了第二種解釋:「馬桶蓋比你想像的還要特別」。​我完全沒想過!

首先,遠距病患監視最大的問題是病患本人通常忘了測量,但再怎麼不乖的病患每天(或每隔幾天)總得上廁所吧?

其次,就算乖乖測量,不同的測量器具使用方式也會影響資料準確度。坐在馬桶蓋上還能多不乖?​

最後,馬桶蓋是一個可以穩定、便利、非侵入且無袖帶的血壓測量工具,既準確又方便。​

投資人 Morningside 盛讚這項產品:「我們投資由紮實科技支持的大膽想法。Casana 的這個馬桶蓋有機會改變人們監測心血管疾病的方式。」​我很認真地再三確認他們沒有一個人是在開玩笑。


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Metaverse 漫遊指南(下):別慌張,元宇宙還沒到

前言

本系列文章的上篇針對元宇宙(metaverse)的前世今生與概念框架做了一些簡單的討論,本篇則討論近代各項發展中我個人頗感興趣的「可交互性」(interoperability)議題。之所以選擇探討可交互性、而非其他實務上更重要的議題(例如運算能力、硬體設備、通訊技術等),是因為可交互性是目前許多想像與爭議的焦點,例如:

NFT(非同質化代幣)是元宇宙嗎?

沒有真正的 AR(擴增實境)以前就沒有元宇宙。

由於元宇宙尚未存在一個公認的定義,與其試圖將每件事情都套進定義這件衣服中然後指責誰不合身,一個更務實、更有啟發的作法或許是去分析各種陳述背後的想像:

  • 虛擬世界/虛擬宇宙之間的交互:使用者的化身與物品可以自由遊走
  • 真實世界與虛擬世界的交互:在虛擬世界中的行為可以影響到真實世界(反之亦然)

從化身到元宇宙

「可交互性」(interoperability)是提到元宇宙時經常被提及的一個關鍵,指的是不同世界、甚至不同宇宙之間交換訊息以及對已交換的訊息加以使用的能力。單看這個字或許會覺得有點玄,可以理解成不同軟體之間透過讀取相同文件格式、採用相同協議的方式來交換數據。

在元宇宙中,哪一種數據的交互對使用者來說最為重要?許多人認為是化身(avatar),因為它不只代表了身分,還乘載了個性、頭銜、甚至是地位等資訊。

遊戲當然是化身的愛用者,例如任天堂於 2006 年搭配遊戲主機 Wii 推出的 Mii 化身系統。智慧手機普及後,行動社交應用也迎來一波化身浪潮,其中較具代表性的有 2015 年推出的 Bitmoji(之後被 Snap Inc. 收購),以及 2018 年 Apple、Google、Samsung 等大廠為了行銷行動 AR 功能,紛紛推出可根據真人影像生產的虛擬角色。

2000 年後幾波重要的化身浪潮

Zepeto 也是 2018 年行動虛擬化身熱潮期間出現的一款熱門應用,由韓國網路巨擘 Naver 底下專門推出攝影與修圖應用的子公司 Snow 所推出。

Zepeto 熱潮很快就退燒,雖然應用內建類似 IG 的功能,可以讓使用者在裡面經營另一個自我,但應用本身 bug 不少、遲遲沒有新功能、加上行動化身的討論度開始下滑,最後人們還是回到 IG 與 TikTok。

不過,Zepeto 並沒有就此消失,而是更加茁壯,在短短兩年多的時間中從一個化身產生器蛻變成了一個多元宇宙應用,並於近期表示要進一步成為元宇宙應用(雖然我認為是對資本市場喊話的募資語言)。

Zepeto 以驚人的速度進化中

2019 年,Zepeto 推出虛擬世界功能,從此化身不只能用來拍照,還能在不同的世界中跑跳,與其他化身一起交談、遊玩。2020 年,Zepeto 推出一系列的創作者工具,開放使用者上傳自製的衣著配件,以及自製的虛擬世界,並有了讓創作者可從銷售虛擬物品中獲利的經濟系統。2021 年,Zepeto 更推出虛擬化身直播功能。

如今,Zepeto 可說是「IG/TikTok + Roblox + VTuber」的超級綜合體,並在全球創下 2.8 億名註冊使用者的佳績。值得一提的是當中有超過八成使用者屬於 Z 世代,且有超過九成來自韓國以外的國家。

為了解 Zepeto 是真的有人在用、還是只是靠一波波的行銷來打一波流,我特地重新下載體驗了一個禮拜。心得是:有夠不可思議。最讓我震驚的不是 Zepeto 更新功能的神速,而是上頭有固定更新影片、將近 20 萬追蹤(且有真實互動)的少女網紅!

Hannaim 的影片真的好看,妹妹也超可愛(?)推薦!

可交互性的難題

Zepeto 是少數(如果不是唯一)從化身生產器出發,最後成為一款多元宇宙應用的經典案例。與《Second Life》與《Roblox》等應用一樣,Zepeto 的化身系統也可在自己的多元宇宙中穿梭於不同世界。然而,Zepeto 的化身能「走出」自己的多元宇宙,被其他宇宙所使用嗎?

有人認為這難度很高,「因為是 3D 的」。確實,3D 化身在資料格式與使用上的複雜度遠超過一張圖片或一段影片。不過,就算只是 2D 化身也不容易。

一張 Gravatar 大頭照,貫穿各種網路服務

2007 年問世的 Gravatar 的全名為 Globally Recognized Avatar(全球認證化身)。如果我們將網路中的各個服務視為一個個的虛擬世界、整個網際網路是個巨大的多元宇宙,那麼 Gravatar 的野心就是打造一個有極高可交互性的化身。

Gravatar 推出後不久就被 WordPress 的母公司 Automattic 收購,也因此有了更廣的使用率。然而,根據 builtwith 的數據,目前全球只有 660 萬個網站有導入 Gravatar,占 builtwith 追蹤網站總數的 0.98%。如果分母是全球網站總數,那麼我相信小數點後還會多加幾個零,更不用提當代網路世界處處是科技巨頭建立的封閉花園。

近年許多人對區塊鏈(blockchain)技術寄予厚望,認為該技術將更容易實現資料與資料之間的可交互性。我們可以簡單地將區塊鏈技術想像成新型態的資料庫(database)結構,當大量服務之間共用同一套資料庫結構、同時也支援該結構上的某些格式標準時,理論上能大幅提升可交互性。

不過,現實是世界上並不只有一種區塊鏈。目前全球至少有超過一百個仍在活動中的公鏈(public chain),雖然有越來越多的跨鏈服務在試圖解決可交互性上的問題,但離倡議者口中的「簡單」還有一段距離。

如果只是身份、歷程紀錄、圖片檔等還較好解決,當牽涉到 3D 模組,就會有許多挑戰需要克服;當進一步牽涉到「可互動」的 3D 模組,問題就更多了。

以上談的仍只是「技術面」的問題,當牽涉到「設計面」的問題時,就更加與是否使用區塊鏈技術無關了。例如,一個化身具有「能力數值」,而該能力數值必須搭配原生虛擬世界的設計規則才能發揮作用,這就會大幅提昇化身的可交互性難度。

虛寶也面臨同樣的挑戰。技術上而言,虛寶確實是程式碼,但虛寶的功能以及價值得靠人為設計的「遊戲規則」來實現。因此,寶可夢卡牌(PTCG)在遊戲王的世界中無法使用、也沒有價值,因為兩邊的規則不盡相同。

雖然有上述的各種難題,區塊鏈技術身為一個全新的共識基礎、一個全新的世界運算網絡,確實替可交互性提供了新的可能。這種可能性被稱為「可組合性」,根基是區塊鏈應用的程式碼為公開透明,應用之間能夠更快速的相互參照、組合,進而提升彼此之間的可交互性。

一口氣解決可交互性難題的方法可能是「只要世界上只存在一個元宇宙就好了」。然而,先不論這個方法是否讓人欣賞,實務上來說幾乎是不可能的,因為如 Oculus 顧問技術長 John Carmack 所言:

世界上沒有人能夠一直做出正確的選擇。

沒有一個人、一間公司、一個語言、一種技術是完美的,在「允許自由競爭」(非常重要的前提)的情況下,所有不完美都會催生另一個新的或替代選項。人類文明一直都是在迭代過程中發展,我們或許得再與破碎的世界共處上一段時日。

NFT 為何與元宇宙扯上關係

可交互性的另一層描述、同時也是人們對元宇宙的核心想像,是跨越虛擬與現實的界線,讓這兩個世界彼此之間可交互作用。我不打算談虛擬實境(VR),因為自 2014 年第二波浪潮以來,相關的討論(或失望)已經很多。我比較想談的是 2021 下半年起極為火熱的 NFT。

越來越多人認為 NFT 就是元宇宙的基礎,因為它具有以下三個特性。

  • NFT 是基於區塊鏈技術的產物,因此同樣具有理論上的不可竄改性
  • NFT 是非同質化的資料,每一個都是獨特的存在,因此可用來創造稀缺
  • 由於不可竄改且又獨特,持有私鑰的使用者彷彿「擁有」了 NFT

為什麼這三個特性會讓 NFT 被視為是元宇宙的基礎?主流的說法是「NFT 讓使用者可以跨世界、跨宇宙地使用數位資產」,而這點已在上一節詳加討論過,實際問題比想像中要複雜許多。

我認為 NFT 之所以被視為是元宇宙的基礎,更深層的原因來自持有者可透過 NFT 來跨越虛擬與現實之間的某條界線:經濟。

NFT 的特性讓人們第一次對數位資料產生了「物」的觀念,進而開始將各種真實世界中的經濟活動帶入 NFT。從這角度來說,就不難理解為什麼有人認為 NFT 項目就是元宇宙,因為 NFT 確實在心理上滿足了一部分「元宇宙 = 虛實不分」的想像。縱使 NFT 並沒有跟真實世界之間產生實質的交互作用,但「賺到錢」這件事是一樣的。

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Decentraland Map in 2018

如果上面的文字看起來太玄,那麼《Decentraland》會是一個很好的案例。

2015 年《Decentraland》計畫問世,一開始只是一張 2D 點陣圖,每一個像素格子都是一個開放讓使用者競標的 NFT。雖然聽起來很瘋狂,但當時參與競標的很多人其說法是「這些『地產』是有限的」。2016 年起,《Decentraland》開始往 3D 世界邁進,如今可以買的 NFT 已不只限於地產,還包括當中穿的、用的,與玩的。

賦予 NFT 如此爆發力的不只是它具有「物」的特質,還有加密貨幣經濟。如果沒有已成形的加密貨幣經濟體系,NFT 的「價值」將更難實現,各種交易、投資、炒作行為也會冷卻許多。

不少人說:「賣遊戲幣又不是什麼新鮮事,現代人太年輕、沒經歷過二十年前的《天堂》盛況」。然而,兩個時代之間最大的差別在於天幣(《天堂》內的虛擬貨幣)與法幣中間並不存在一個廣被接受、具有高度流通性、且市值高達數千億(ETH)甚至上兆(BTC)美元的數位貨幣系統。

對樂觀主義者而言,一旦真實世界中有更多支付場景採納 ETH 與 BTC 等加密貨幣,圍繞在 NFT 之上的經濟活動自然就更加虛實不分。更激進一點的想法是一旦區塊鏈成為人類記錄所有資訊的標準,則虛實之間的疆界就更加不存在了。

數位雙生世界

雖然區塊鏈技術以及衍生的 NFT 推進了許多「概念」上的虛實不分,但更多人談到元宇宙時的直覺想像是「感知」上的虛實不分。

2014 年爆發的第二波 VR 浪潮推進人們重新探索感知上虛實不分的可能性。一開始只是戴上頭盔、進入到有立體視覺的虛擬世界,緊接著開始戴上觸覺乃至嗅覺感測器來模擬更多感知體驗,近幾年則是越來越多強調可自由移動、甚至多人互動的體驗。

近期讓我「看」過(因為疫情的關係無緣體驗)印象較深刻的 VR 作品之一,是《歡迎光臨巴黎舞夜》(Le Bal de Paris de Blanca Li)。VR 產品的溝通難處在於其體驗很難言傳,但透過下面這支影片可以較好理解。

《歡迎光臨巴黎舞夜》 是一個多人互動作品,十位參加者戴上 VR 頭戴顯示器後將先被傳送到一個更衣室,並在裡頭選好代表自己身分的動物面具。之後,十位參加者將在兩名專業舞者的引導下,一起穿著 Chanel 設計的華服,在大舞池中共舞華爾滋、探索花園迷宮、一起跳吉普賽爵士舞,最後以欣賞紅磨坊歌舞秀收尾。

VR 是讓人產生感知上的虛實不分的最有效途徑,但目前的限制也很明顯。這些障礙很多時候跟「暈眩」或是「畫質還不夠好」無關,而是一些消費性市場更關心的實際問題,例如頭戴裝置的舒適度仍欠佳,以及為求體驗逼真而追加的感測器將大幅抬高裝置售價等。

另一個人們常想像的虛實不分是 AR。然而,相較於 VR 已經在處理貼近消費性市場的實際問題,AR 還有相當多的基礎課題需要克服。在眾多基礎課題當中(投影、電池、AI、通訊、演算…太多了),有一件事情特別吸引我的注意:數位雙生世界(digital twin)。

數位雙生是 2000 年早期開始在製造產業中出現的概念,指的是先在數位環境中設計與模擬,再實際把東西生產出來。採用數位雙生的好處自然是可大幅降低製造成本。如今,數位雙生的概念也不只僅限於製造業,在營建業甚至都市計畫等領域中都開始廣被使用。

為什麼不牽涉到實物製造的 AR 也與數位雙生有關呢?因為要提供更為逼真的 AR 體驗。如果人們對 AR 的渴望不僅限於把一個虛擬化身「重疊」在照片上,而希望它/他/她出現的大小位置正確、與真實世界的物體有逼真碰撞反應、能找到椅子坐下跟你聊天、甚至留下不可抹滅的痕跡,那麼這樣的 AR 系統需要跟人一樣有「感知世界」的能力,其所感知的對象就是真實世界的數位雙生。

Niantic 是第一個在數位雙生這件事情上吸引我注意的 AR 公司。絕大多數人對 Niantic 的印象是《Pokémon GO》,更資深一點的玩家應該會講到《Ingress》。不過,他們的願景是搭建一個 AR 應用平台:「Niantic 真實世界平台」(Niantic Real World Platform)。

整個平台要完成的事情很多,但當中有一項任務是近兩年來 Niantic 最常公開提及的:繪製現實(mapping reality)。繪製現實並不是新鮮事,自古以來人類就用各種方式在捕捉世界,包括現代人已經離不開的 Google Map。

Niantic 一開始的繪製現實手法與 Google Map 如出一轍(畢竟前身是 Google 內部的創業公司),例如圖資以外的景點資訊是透過一個類似 Google Map 在地嚮導的機制,讓使用者上傳圖文並評分。2020 年起,Niantic 開始不滿足於圖文資訊,陸續在《Ingress》及《 Pokémon GO 》這兩款人氣遊戲中推出景點掃描任務,利誘使用者主動上傳景點資訊的環繞影片。

Niantic
6D.ai 的技術可將不同人擷取的影像畫面重建成 3D 世界模型

使用者在遊戲任務的驅動下所上傳的影像,最後都成了 Niantic 建構數位雙生世界的養分。為了達到此一目的,Niantic 也陸續收購了 6D.ai、Scaniverse 等電腦視覺技術新創,並將其技術逐步融入自家的開發者平台 Lightship 當中。

Lightship 目前主打上圖中的三項功能,其中網面建模(meshing)就是前述技術的成果之一,可讓虛擬物件與影像中的真實物件之間有擬真的互動。例如,拋出去的水球會在碰到桌面時破裂,並留下逼真的水漬。

另一個 Niantic 正在研發中的重要功能是「虛擬定位系統」(virtual positioning system)。透過該系統,我們才能夠讓某個虛擬馬克杯(或是寶可夢)固定出現在 A 棟六樓 306 房內的某張桌子上。而該系統的建立也有賴我們建立出一個真實世界的數位雙生。

另一家同樣正在投入資源建構數位雙生世界的企業是公司剛改名為 Meta 的 Facebook。在去年的 Connect 2020 大會上,首次公開了數位雙生計畫:Live Map。Live Map 分成三個層級:

  • 位置層:記錄地理資訊
  • 索引層:記錄物體資訊,包括靜態(例如建築)與動態(例如房間內的桌椅)物體
  • 內容層:使用者在前兩層基礎上所創建的內容與活動歷史
Live Map

建構索引層的最大挑戰是沒有資料,尤其是缺乏「第一人稱視角」資料。相較於 Niantic 利用手機遊戲中的任務來引誘玩家提供資料,Facebook 更專注在透過「眼鏡」這個穿戴裝置來蒐集資料,先是在 2020 年推出「Project Aria」智慧眼鏡研究計畫,緊接著在 2021 年與時尚眼鏡品牌雷朋(Ray-Ban)合作推出了內建攝影與拍照功能的智慧太陽眼鏡:Ray-Ban Stories。

Ray-Ban x Facebook 破天荒合作推出智能眼鏡Ray-Ban Stories 即睇8 大重點| V.Magazine
Ray-Ban Stories

不過,縱使 Meta 已經投注 VR 與 AR 領域多年,首席科學家 Michael Abrash 還是非常誠實地說:

距離實現我們的願景,還有很長一段路。

結語與展望:務實的樂觀

終於,文章到了結尾。很遺憾,雖然這系列文章叫《Metaverse 漫遊指南》,但我們或許都還沒看到它的存在,而只能透過 Mark Zuckerberg 與他的絢麗 CG 影片小夥伴來放任想像力馳騁。

不過,我也不認同用「舊瓶裝新酒」、「就是出來炒股騙錢」等話語來輕易否定自《Second Life》以來所發生的一切科技與商業上的創新。在元宇宙想像的核心概念「可交互性」上,包括區塊鏈、VR、以及 AR 在內,我們確實看到了些進展。

其中,我對數位雙生特別感到興奮與期待,因為那將是一場全新的賽局,需要全新的資料與建構方式,開拓出來的應用可能性將數倍於當今的網路空間。同時,數位雙生與區塊鏈技術之間能產生什麼火花,也是令人感到興奮。

然而,如同 Oculus 顧問技術長 John Carmack 在今年的演說中不斷提及的一個觀念:很多事情在高概念層次(high concept)說得通,但一旦要實際捲起袖子幹事時,才知道限制一大堆。

John Carmack,永遠的神

如何用高概念層次來保持自己的熱情與想像力(但不盲目鼓吹)、同時不失去對實事的關注(但不消極否定),我經常覺得這是在變動越來越快速的世界中,沒有人有把握做得好,只能持續練習的事。

至於我會怎麼期待(而非預知)接下來兩、三年的元宇宙發展呢?我認為變化或許不會太大,大多屬於現況的延伸:

  • AR 眼鏡比大部分人所想像的要困難很多,手機上的 AR 體驗仍然會是發展焦點
  • VR 仍是人們體驗感知上虛實不分的主要媒介,但裝置穿戴性將更佳、讓人更樂意使用
  • 基於區塊鏈技術的「邊玩邊賺」(play to earn)遊戲類型會越來越精緻並自成一類
  • 更多企業開始投入開發自己的多元宇宙,並在當中導入區塊鏈技術與 NFT(但不一定都會採去中心化的方式運作)

最後,許多人對元宇宙的想像來自科幻小說與電影,在這些文本當中,元宇宙通常是反烏托邦(dystopian)的。我認為那些文本之所以會這樣描述元宇宙,很大程度上是為了替敘事設計衝突點。

我不認為元宇宙是反烏托邦的,因為歸根究柢,元宇宙的各種相關技術都是在提升「人」的行為能力、並擴大人與人之間的「連結」,而這正是過去三十年來數位與網路科技對世界帶來的最大影響,其結果就是大幅增加了全人類的生產力。

我相信進入元宇宙的全人類將迎來新一波的生產力高峰,到時我們應該也不會只是透過這樣一篇文章交流了。See you then.


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Metaverse 漫遊指南(上):歡迎來到元宇宙

前言

COVID-19 疫情爆發後,人們被迫居家,並將工作、消費、娛樂等活動搬到網路上進行。上述背景使得元宇宙(metaverse,雖然我認為這個已被廣泛使用的中國翻譯真的很差)概念開始走紅,並在近期因為 Facebook 改名(嚴格來說是成立上位的控股公司)為 Meta Platforms, Inc. 後迎來最熱烈的討論。上網搜尋元宇宙三字,可看到許多重複出現的字句,例如:

元宇宙打破了虛擬與現實的界線,人們在虛擬世界中的生活就跟現實生活一樣,可以在裡面交談、工作、購物、看電影…等。

不過,仔細觀察一些目前自稱已經是元宇宙、或宣示要成為元宇宙的應用與服務時,又會產生「這就是元宇宙嗎?」的疑問。同時,網路上也不乏許多懷疑的聲音,認為這一切只是「舊瓶裝新酒」。然而,見證過去十年來網路、手機、AI、雲端等領域的高速發展,我也無法簡單地對懷疑論者的說法照單全收。

因此,本篇並非洋洋灑灑地告訴你「什麼是(不是)元宇宙」,也不是在直接假定元宇宙已經到來的前提下開始樂觀地描繪未來樣貌,而是一個有點複雜、資訊有點多、沒有明確答案的思考筆記。透過這些內容,我替自己建立了一個認知與分類元宇宙資訊的框架,也希望對讀文章的你有一點啟發。

宇宙誕生前:虛擬世界

在眾多懷疑論當中,「元宇宙只是舊瓶裝新酒」的說法我認為最好理解,理由是驅動元宇宙想像的是一個存在許久的渴望:「超越物理世界的限制,在另一個世界當中成為更好的自己」。在電腦科技誕生以前,實現這股想像的媒介是文字(小說)、圖像(畫)、聲音(音樂);在電腦科技誕生以後,實現這股想像的最大宗媒介是遊戲,或更廣泛的稱呼:虛擬世界(virtual worlds)。

1970s – 1980s:種子期

1970 年代,MUD(Multi-User Dungeon/Dimension/Domain)誕生了,雖然介面仍是純文字,但透過網路人們第一次實現了更為即時且有互動性的多人線上虛擬世界體驗。這股體驗到了 1980 年代後開始圖像化,並在 Lucasfilm 的線上角色扮演遊戲《Habitat》中開始出現了「化身」(avatar)此一概念。

Forgotten Kingdoms
Habitat

1990s:萌芽期

1990 年代是虛擬世界開始出現大舉突破的年代,其背後成因有三。第一,個人運算裝置(也就是 PC)普及;第二,3D 圖像成為一般消費者也能接觸的體驗;第三,網際網路的商用服務問世。

Active Worlds

在這期間最具代表性的作品是《Active Worlds》,除了同時結合了 3D 與網路,且可讓使用者在當中透過文字以及語音即時交談,更重要的是它導入了 UGC(user generated content,使用者生成內容)系統,開放讓使用者在當中創建虛擬物件,甚至是一整個虛擬世界。

2000s:爆發期

創新的重點從來都不是比誰「早」,而是比誰出現的時間「巧」。《Active Worlds》雖然創新,但自 1995 年上線後就一直沒辦法獲得足夠的使用者與營收。2003 年問世的《Second Life》不僅繼承了其所有元素,還因為導入了與美金掛勾的經濟系統而成了家喻戶曉的現象級作品。

Second Life

如果說「幻想」是驅動人們投入時間開發與參與虛擬世界的原動力,那麼「賺錢」就是世界上最強的催化劑。任何虛擬世界只要允許裡面的虛擬物品可被交易,同時又有足夠多人參與,就可以讓整件事情的發展超出原本設計者的規劃。

例如,2006 年某期 Business Week 專欄中就提到有人在《Second Life》開了一個次級投資事業,名為「元宇宙股票交易所」(Metaverse Stock Exchange)。該創辦人承認這個概念有點超前時代,但相信假以時日是可行的。

幾乎所有現在人們對 Metaverse 的想像,都可以在《Second Life》火熱期間看到,像是:「微軟要小心,《Second Life》將成為新的作業系統,人們寧願在裡面工作」,或是:「Amazon 要小心,人們未來會上《Second Life》消費」。有趣的是 Amazon 創辦人 Jeff Bezos 當年還真的有投資《Second Life》。

元宇宙就是舊瓶裝新酒

看完了上述的虛擬世界簡史回顧,再回頭看文章開頭引用的元宇宙想像:

元宇宙打破了虛擬與現實的界線,人們在虛擬世界中的生活就跟現實生活一樣,可以在裡面交談、工作、購物、看電影…等。

是否也有了「這不就是《Second Life》嗎」而覺得元宇宙就是舊瓶裝新酒的想法?當進一步分析兩個時代中的名家對虛擬世界與元宇宙的定義後,這種想法就更加強烈。

Richard L. Gilbert 在其 2011 年的學術著作中,曾如此定義虛擬世界:

  • 有 3D 圖像介面
  • 支援大量使用者在當中進行同步互動
  • 持續運轉的
  • 讓人沉浸的
  • 強調使用者自行生成的活動與目標(而不是要使用者只能照著既定規則行動,例如玩遊戲)

(大家都會引用的)Matthew Ball 在其 2021 年的網站著作中如此定義元宇宙:

  • 巨大規模且可互用(interoperable)的網絡
  • 可被同步且持續體驗的 3D 虛擬世界
  • 支援無限數量的使用者
  • 可延續的資料

將兩人的定義擺在一起比較,並將共通處標上黃色後,可發現重疊之處並不少:

Gilbert 與 Ball 的交集滿足了當前許多人對元宇宙的描述:一個巨大、可容納無限使用者、可即時與他人交流、不只是玩遊戲而可以進行各種類似真實世界活動的 3D 世界。至此,應該不難理解為何有許多人對元宇宙抱持著「舊瓶裝新酒」的想法,因為當一些媒體或 KOL 高呼《Fortnite》中有 Travis Scott 演唱會所以是元宇宙時,懷疑論者心中的想法或許是:「十幾年前的《Second Life》中就有類似的事情了。」

這並不是正牌的 U2 樂團在表演,而是一群玩家 cosplay 成樂團表演給其他玩家看

Koster 的宇宙三段論

雖然十幾年前的虛擬世界定義已包含大多數當代對元宇宙的想像,但卻不完整。它既沒有實現《一級玩家》中人們可以在另一個高度沉浸的虛擬世界中冒險的渴望,也沒有提到長久以來科幻電影中演出的擴增實境互動,當然更沒有涵蓋《駭客任務》、《.hack》,或是《刀劍神域》中那種將人的意識完整傳送到虛擬世界的幻想。

設定解】刀劍神域-Alfheim Online說明書@川原礫作品集哈啦板- 巴哈姆特
LINK START!(典出《刀劍神域》)

我認為止步於「舊瓶裝新酒」是件可惜的事,因為過去十多年來科技的進步,確實一步步縮短了元宇宙的已知(不過就是虛擬世界)與未知(上述的想像)之間的距離。同時,COVID-19 疫情也強迫人們開始學習如何把生活、娛樂、社交全部搬到網路上。就在苦惱 Matthew Ball 的概念框架不太好用時,運氣很好的發現了 Ralph Koster 這號人物。

Koster 是虛擬世界的老手,過去曾擔任過祖師爺級線上遊戲《Ultima Online》的首席設計師,並在《Star Wars: Galaxies》、《EverQuest 2》等作品中擔任開發要角。Koster 並不止步於線上遊戲,在受到《Second Life》的刺激後,便投入開發一個 2D、更友善上手的虛擬世界:《Metaplace》。

《Metaplace》主打「web-based 的虛擬世界」,當中的每一個世界都像是一個網站,然後裡面的每個虛擬物品都有專屬的 URL 連結。不會寫程式的使用者可以用內建的編輯器來編輯世界,會寫程式的使用者則可以用以 Lua 為基底的 Metascript 來開發內容。

《Metaplace》最後以失敗告終,正式公開 beta 半年多就宣布關服。不過,Koster 也沒浪費過程中累積的技術與經驗,後續開發了幾款成功的 Facebook 社群遊戲,並成功將公司賣給了當年的社群遊戲公司 Playdom。

收掉 Metaplace 後 Koster 沉寂了一陣子,直到前年因為再次創業而開始比較活躍。新的創業公司名為 Playable Worlds,目標是再一次挑戰當年未能攻克的目標:元宇宙,也因此 Koster 開始在網路上著文解釋他心中的元宇宙應該是什麼。

他將電腦問世以來人們試圖建構的數位世界分成三種層次:

  • 線上世界(online worlds):任何有連網功能的數位世界,包括 1970 年代的 MUD 在內
  • 多元宇宙(multiverse):由許多視覺上與規則上都「不同」的線上世界所串連起來的網絡
  • 元宇宙(metaverse):一個可與真實世界互用的多元宇宙

Koster 的概念框架有兩點吸引我。第一,多元宇宙這個說法適合用來涵蓋許多「好像沒有那麼元宇宙」的應用或服務。例如,對 Koster 來說,Roblox 是一個提供底層技術與開發工具、讓創作者們在上面創建各自的線上世界、並將不同世界串連起來的多元宇宙平台(multiverse platform),而非元宇宙。

Roblox,一個多元宇宙平台

第二,他替元宇宙這個概念新增了一個關鍵特質:「與真實世界之間可互用」,不論其方式是人在虛擬世界當中與真實世界互動,或是反過來。

曼報認為的元宇宙

不過,Koster 的說法有點取巧,他認為當年開發的《Metaplace》就可以算是元宇宙了,因為使用者可以在裡面開一間虛擬商店,消費者在當中所下的訂單也會真的成立。

Metaplace 中的商店

如果我們可以接受《Metaplace》是元宇宙,那概念上也可以接受一般的電商網站也是元宇宙。雖然元宇宙沒有明確定義,但人們對這個詞似乎有一個既模糊但又共通的想像,而會直覺地認為「《Metaplace》或電商網站不是元宇宙」。

這中間的差距是什麼?也許是因為 Koster 的概念框架中沒有將「3D」這件事加進來?但這似乎就又很像《Second Life》了,因為當年人們確實在《Second Life》的 3D 世界中唱歌、跳舞、上課,以及做生意。但, 《Second Life》 好像又沒有那麼「真」。

繼續探索這中間的差異,我發現 Facebook(現 Meta)創辦人 Mark Zuckerberg 在今年 Connect 2021 大會上的演說很有意思。演說過程中,Zuckerberg 多次提到「臨場感」(presence),甚至直言「臨場感是元宇宙的決定要素」。

Zuckerberg 認為元宇宙事業有七大面向需要努力

撇除每個概念架構提出者的私心(例如 Koster 之所以不強調臨場感是因為當年沒有資源做,而 Zuckerberg 之所以強調臨場感是因為頭都洗七年了),Gilbert、Ball、Koster、Zuckerberg 四人的言論對我形成自己當前理解元宇宙的角度很有幫助。以下是我認為綜合以上四者、較符合一般人對元宇宙想像的概念框架:

  • 規模:一個支援無數使用者的多元宇宙
  • 連結:多元宇宙當中的各個世界之間具有互用性
  • 體驗:是 3D 且有臨場感
  • 規則:以使用者生成內容(UGC)為主
  • 影響:與真實世界之間具有互用性

因此,雖然《Fortnite》說它是個元宇宙,但總覺得好像差那麼一點的原因來自它並不像是個多元宇宙、也仍不以使用者生成內容為核心,並且與真實世界之間的互用性微乎其微(如果不是沒有)。雖然很多人說《Second Life》早就是個元宇宙,但它似乎沒有「那麼」臨場,而與科幻小說及電影所揭示的未來有一大段落差。

小結

嚴格來說,這世界上或許還不存在任何一個符合前述的概念框架、或是眾人想像中的元宇宙。然而,我不認為應該就此認為元宇宙熱潮只是「另一場騙局與泡沫」,因為不是每一個對元宇宙抱持樂觀期待的人都無視現實的限制。例如,Ball 就在其著作當中提出下圖的「元宇宙發展的七大環節」,並直言每一個環節都還距離理想有一段距離。

不過,任何公司只要跟以上環節沾到邊,都能獲得關注與好處,例如前陣子漲翻的宏達電(HTC)

即便是連公司都改了名的 Facebook,旗下 AR & VR 事業 Oculus 的顧問技術長 John Carmack 也在今年的 Connect 2021 演說中分享了許多骨感的現實。(非常推薦今年的演說,或著說非常推薦每一年的 Carmack 演說)

世界上所有的創新都是不斷疊加的成果,有時候是技術出來了、但採用者數量遲遲沒有達到關鍵多數;有時候是缺乏殺手級應用,讓人們從此願意擁抱新事物、進而改變自己的行為。

元宇宙亦然,它有非常淵源流長的脈絡、非常宏大的想像,以及非常艱困的挑戰。比起宏觀地下一個「舊瓶裝新酒」的註解,我更傾向花時間了解自《Second Life》以來,有哪些特別有趣的發展。

在近代的發展中,「連結」(多元宇宙中各世界之間的互用性)與「影響」(元宇宙怎麼與真實世界交互)是我最感興趣的兩個面向,也將在本系列文的下篇中與你分享。


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行動應用商店的關鍵審判:Epic Games v. Apple 判決書精華

前言

知名遊戲《要塞英雄》(Fortnite)的開發公司 Epic Games 由於不滿 Apple App Store 的限制與 30% 的高額佣金,於 2020 年 8 月逕自在遊戲中添加自家的支付機制。Apple 發現後立即下架《要塞英雄》;Epic Games 也隨即控告 Apple 濫用市場壟斷地位,並號召多家開發者發起「自由行動」(Project Liberty),在公關上給予壓力。

全案於 2021 年 5 月開庭,法院於 2021 年 9 月 10 日給出判決(判決書全文連結),判決的重要結果如下:

  • Apple 在本案定義的相關產品市場(relevant product market)中沒有壟斷地位
  • Apple 可以要求 iOS 開發者只能透過 App Store 發行應用,且必須使用 Apple 的應用內支付服務(In-App Purchase, IAP)
  • Apple 可以因為它對智慧財產權的投入,透過 IAP 機制向開發者收取佣金
  • Apple 不得阻止開發者告知用戶其他可以獲取數位內容的付款方式

有些媒體對上述第四點的描述是「Apple 不得強迫開發者使用其 IAP 服務」,但實際上 Apple 還是可以這麼做的。真正對此禁止的是韓國於 8 月底通過的《電子通信事業法》修正案,該修正案明文禁止 Apple 和 Google 強制應用程式開發者使用兩家公司自設的 App Store 和 Play Store 支付系統。

由於我並不具法律的專業素養,因此這篇只能算是讀書筆記,記錄我認為判決書中的一些論證要點,而無法對判決內容表示同意或反對,更無法旁徵博引來進行評論。

Epic Games 提出的三種市場定義

由於 Epic Games 控訴 Apple 壟斷市場,因此全案最關鍵的焦點自然是市場的定義。整體而言,Epic Games 很努力要將 Apple 的整個軟體服務商業模式(iOS + App Store + IAP)放進伊士曼柯達一案的框架中,並提出了三段市場論。然而,法院皆不認同。

「前市場」:iOS 作業系統

​​用一個例子會比較好理解前市場(foremarket)與後市場(aftermarket)是什麼:刮鬍刀是可拋棄刮鬍刀片的前市場。​法院不認為 iOS 作業系統是前市場,因為從邏輯上來說,無法稱一個既不授權、也不出售的東西(亦即 iOS 作業系統)有市場。就算將市場定義為「智慧手機」,Apple 也不會是壟斷的,因為其 2020 年全球市占率僅 15%。​​

「後市場」一:iOS 上的應用遞送平台 App Store​

​由於法院已經否定前市場這個理論,基於前市場理論下的後市場 App Store 概念自然也站不住腳。邏輯以外,進一步檢視 App Store 商業模式是否造成鎖定(lock-in)及沒有替代選項(sustitutes)的反競爭效果,Epic Games 提出的證據也都不具說服力。

例如,Epic Games 提出不同作業系統之間的轉換成本(switching cost)很高,而有了鎖定效果。針對這點,法院認為 Epic Games 提出的證據有問題且沒有說服力。反之,法院認同 Apple 的反駁,因為其出示的證據說明 Apple 用戶之所以不轉移並不是因為被鎖定,而是因為很滿意 Apple 的產品服務。​

又例如,Epic Games 認為 iOS 應用只有一個遞送後市場 App Store,所以消費者沒有替代選項。然而,諷刺的是根據 Epic Games 本案主角、跨平台遊戲《要塞英雄》的數據,該遊戲的玩家是有替代選項的,也確實在 iOS 以外的環境中遊玩。​

「後市場」二:iOS 的 IAP 金流支付服務

Epic Games 聲稱 iOS 的應用內購買(in-app purchase, IAP)金流服務是一個後市場,且由於 Apple 壟斷了 iOS 應用的遞送後市場,也同樣壟斷了此一後市場。然而,法院再度重申:沒有商品,就沒有市場。Apple 的 IAP 金流服務既不授權、也不販售,Epic Games 也沒有提供充分證據支持其論述。​

全部應用還是只有遊戲應用?

Epic Games 認為其定義的後市場應涵蓋「全部應用」而非只有「遊戲應用」。然而,法院根據證據,提出八點理由,認為「遊戲應用」有別於其他應用,自成一個市場。這八點理由簡述如下:​

  • 遊戲應用佔了 App Store 絕大多數的營收
  • 產業與大眾都能區別遊戲與非遊戲應用
  • 遊戲應用的交易有其特殊性
  • 遊戲應用的開發者使用特別的技術開發
  • 遊戲應用有特殊的生產者, 這些人幾乎也只開發遊戲應用
  • 遊戲應用的定價方式有別於其他應用
  • 遊戲應用有專門的發行商
  • 遊戲應用面臨獨特的競爭挑戰

Apple 提出的一種市場定義

Apple 定義本案的競爭是發生在「全球數位遊戲交易」此一市場,因為就此定義而言,Apple 並不具備壟斷的市場地位。

透過分析一連串的證據,法院總結世界上有四大遊戲子市場:行動、PC、家用主機、雲端串流。 Apple 宣稱這四大子市場之間的界線越來越模糊、越來越常彼此跨界競爭,因而定義本案的市場是更大範疇的整體數位遊戲,而不是當中的單一子市場。

然而,法院認為就「當下」而言,這四個子市場之間仍有相當程度的區隔。首先,Apple 自己就把行動遊戲視為一個子市場;其次,多數產業研究報告也都把行動遊戲視為一個獨立的子市場;第三,其他企業也同意行動遊戲是個子市場,例如微軟的 Xbox 副總裁 Lori Wright 就明確表示微軟將行動遊戲視為一個子市場,且不將跨平台到行動平台上的交易視為 Xbox 的競爭對象。

法院對本案的市場定義

根據上述討論,法院認為本案討論的市場應為「行動遊戲應用交易市場」。針對此一市場定義,Epic Games 認為地理範疇應為全球,而 Apple 則認為應僅限於國內。

Apple 的理由是不同國家看到的 App Store 內容都不同,同時各國市場的競爭狀況也不一樣,因此不應全部混為一談。法院認為 Apple 的說服力很薄弱,因為各國內容不同的原因並非市場本身的特性使然、而是 Apple 自己刻意為之。​

因此,法院最後認定本案討論的市場為「全球行動遊戲交易」(global mobile gaming transactions)這個子市場,且該市場定義排除了 Nintendo Switch 以及雲端串流這兩類商品。

Apple 在全球行動遊戲交易市場中的影響力

法院根據呈堂證據估算出 Apple 在全球行動遊戲交易市場中的市占率約 52%~57%。通常講到壟斷就會提到市占率,多數時候認為顯示一家企業擁有市場壟斷力的初步證據是其市占率超過 65% 或 70%。然而,市占率只是度量的標準之一,不一定高市占率就有壟斷,也不一定低市占率就沒有壟斷,還是要搭配對市場的影響效果來檢視。

經檢視 Epic Games 提交的證據,法院沒有發現 Apple 有壟斷市場的直接或間接證據。直接證據方面,Epic Games 無法舉證支持 Apple 的商業模式以及高額的 30% 佣金影響了市場成長性,畢竟我們並不能光從一間企業有超額定價的能力就說它壟斷市場。間接證據方面,Epic Games 也無法舉證支持 Apple 的種種作為有阻止競爭對手進入該市場的效果。

針對 Epic Games 控訴的 App Store 壟斷行為,法院認同 Apple 的反駁。Apple 認為它們要求 iOS 應用必須透過 App Store 發行是基於安全性的考量,而這個考量既非反競爭,還有利市場競爭,因為它提升了市場交易的效率、提升了消費者的福利,甚至讓 Apple 的服務有區別性,從而增加了整體智慧手機市場的競爭。

針對 Epic Games 控訴 Apple 強制要求開發者使用其 IAP 金流服務,法院同樣認同 Apple 的反駁。Apple 認為強制開發者使用 IAP 是為了透過此一方式回收它們在智慧財產權中的投資。對此,Epic Games 無法提出其他比 IAP 更有效的做法,甚至其他作法反而有可能損害 Apple 的權利。

總結來說,Epic Games 基於聯邦反壟斷法提出的各項指控最後都因為證據不足、證據有誤、或是定義錯誤等理由被 Apple 成功反駁。不過,法院也在判決書中強調 Apple 確實展示了其市場影響力,而之所以還沒被認定為有市場壟斷力,是因為市占率還不夠高、行動遊戲交易市場的競爭正在加劇,以及原告(Epic Games)可能在舉證上並不用心。

唯一對 Apple 不利的判決

Apple 在本場官司中唯一輸掉的一個指控是其開發者合約中的反導向條款 (anti-steering) 。所謂的導向(steering)指的是開發者可以透過介面按鈕、系統通知、信件等方式,向用戶宣傳其它購買應用內容的支付管道,而這點在 Apple 的開發者合約中是明文禁止的。

法院認為 Apple 的反導向條款確實有防止平台上出現替代交易選項、有利於制定超競爭價格與獲得超額利潤、且對消費者帶來損害等反競爭效果,而這點違反了加州的不公平競爭法(Unfair Competition Law, UCL)。UCL 是個比聯邦反壟斷法還要「寬」的法案,亦即管比較多,包括潛在違法或不當行為都在其範圍內。當然,Apple 對這點是有意見的,不過這不是本篇文章探討的焦點。

因此,法院也對 Apple 做出一個禁令,要求 Apple 不得禁止應用開發商在其應用或應用描述中,透過按鈕、外部連結、電子郵件或其他行動呼籲的方式,讓用戶連到 Apple 機制以外的支付管道。

總結

整體而言,我認為判決本身並沒有太多突破性的洞見,大部分 Epic Games 的控訴之所以不成立,不是因為他們在市場定義上有誤,就是因為證據不足,而無法符合反壟斷法的要件。

Apple 的 App Store 商業模式贏得了法院的非壟斷認證,雖然輸了反導向並吃了一個禁令,我認為這點對 Apple 而言可以是「短空長多」。

Apple 對這樣的讓步並不陌生,例如日前就與日本公平交易委員會(JFTC)達成協議,允許「閱讀器」類應用在程式中提供連結,讓用戶連到外部網站進行帳號的設定與管理。這裡的「閱讀器」並不僅限於電子書應用,舉凡漫畫、雜誌甚至影音串流平台都包含在內。而「帳號設定與管理」雖然講得很曖昧,但應該就是包含了付費訂閱。

本案的判決將逼使 Apple 做出更大讓步,尤其讓步對象是占整個 App Store 八成營收的遊戲應用,勢必對營收帶來衝擊。然而,就像與 JTFC 達成協議後對方就中止了反壟斷調查,若 Apple 能付出此一代價,或許也將大幅減低其在世界各地遭受的反壟斷調查壓力。

後話

最後抒發一個我的個人感想。重溫本案判決書,對法官在最開頭提到的一段話特別有感:

「法律保障的是競爭,不是競爭者。」

就我看完判決書的感覺,Epic Games 要的是相反:它並不在乎競爭,它在乎的是能不能讓法律為它這名競爭者開一條路。Epic Games 的老闆 Tim Sweeney 也在法庭上這麼說:

如果今天 Apple 願意只對我開一個特殊條件(指更低的 App Store 佣金),我會接受。

透過判決書,可以清楚看到整起事件是 Epic Games 一手精心策畫,不論是突襲式地在《要塞英雄》應用中透過 hotfix 更新自家的支付管道、事前組織遊說團體、發起公關活動、甚至拍了嘲諷的廣告影片,整個戰術執行都打著一面大旗:

「Epic Games 不是為了自己,是為了整體產業,才要挺身而出打倒 Apple 這個壟斷巨獸。」

Epic Games 用廣告嗆聲 Apple 是個必須被打倒的壟斷對象

我認為 Epic Games 這麼做很正常也很合理,有哪個私人企業花錢準備訴訟是為了什麼產業與社會公利?雖然從判決書的角度而言,Epic Games 提出的市場定義很明顯是為了訴訟而服務,且遠離真實市場情況;其提出的證據許多都相當薄弱,甚至有前後不一的狀況。

然而,從這起事件中還是能學到一課,同時也是我一直以來的核心思維:

看到大義,務必小心。

往往在大義的旗幟下可看見其包裹的是各式各樣的私慾:想抬高自己的、想抹黑對手的、想多賺一點錢的、想少花一些錢的、想擺脫一些責任的。面對滿口大義的人,或是滿口大義的活動(campaign),或許可以冷靜下來,退個幾步觀察​以策安全。


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Adobe 產品長的 2021 科技趨勢觀察(上)

Adobe 產品長 Scott Belsky 自 2019 年起固定分享值得關注的八大科技趨勢。我很喜歡他寫過的一句話:「分享對趨勢的觀點是一種練習」。唯有心中抱有分析趨勢的課題,才會去做相對應的功課。因此,今年我首度嘗試將他的 2021 年趨勢觀察短文給「解壓縮」,除了替每一點趨勢補充更多內容,也加入了自己的想法。

一、逐漸擴散的去中心化概念

近年來因為區塊鏈的關係,去中心化(decentralization)一詞廣受討論。區塊鏈網路是物理性去中心化的代表,例如從集中的資料中心變成分散的網路節點。非物理性的去中心化則沒有明確定義,但我認為可以用一句話來總結:「當網絡(network)取代平台(platform)」。

網際網路(internet)的崛起帶動了「平台」模式,每個平台都說自己較傳統服務提供者更加地「去中間人化」。我認為多數情況下,平台只是利用了軟體與網路的優勢,以更有效率且更可規模化的方式在扮演新的中間人。十年前人們認為 Amazon、App Store 等平台打倒了中間人、幫助業者更快進入市場,如今人們無不想擺脫它們的控制,不論理由是 30% 還是反壟斷。

比特幣利用加密貨幣吸引人們建構網路的手法刺激了市場的想像。如今,各式各樣的服務開始從投機項目的手法、或是歷史上出現過的使用者激勵方案中獲得誘因(incentive)設計的靈感,重新建立一套比平台還要更加去中間人化的服務。上述模式我稱之為網絡(network)。

例如,Belsky 在文章中提到、我也在去年電子報中分析過的去中心化人才媒合服務 Braintrust 就是一個標準案例。透過架構在以太坊上的加密貨幣 BTRUST,Braintrust 將獲取人才、鑑定人才、以及開發用才單位的工作交給使用者去做,由使用者們建立起人才媒合的網絡。

科技趨勢 Braintrust Resource Center
Image: Braintrust

二、教育就業一體化

對就業導向的教育新創而言,學生「就業率」這項指標越來越重要,因為當市場越競爭、服務提供者就必須越努力證明自己的價值。反之,就業平台為了提升媒合成功率,也開始先從較為周邊的領域提供教育內容。

不論是教育新創或就業平台,都一致往降低「學用落差」的方向前進,但都仍固守自己的事業本位。Belsky 觀察出了第三種模式:先協助使用者習得技能、再協助他透過該技能變現,最後平台才從中獲得利潤,並用了一個很有意思的合體字「Eduployment」來稱呼上述這類同時提供教育(education)與就業(employment)服務的新創公司。

Nana 是 eduployment 的代表案例之一,著眼的市場痛點之一是美國的廢棄物問題,尤其是當中占比最高的電子廢棄品。Nana 認為之所以有這麼多廢棄的電子用品,是因為人們不知道怎麼維修,也找不到人維修。因此,Nana 決定提供免費教育訓練、教人維修洗衣機、電冰箱、洗碗機等家電,然後再讓習得維修技術的人透過其平台接維修生意。

科技趨勢 Nana nabs $6M for an online academy and marketplace dedicated to appliance  repair | TechCrunch
Image: Nana

不過,就業務來源而言,Nana 並非一個零工平台,其多數的訂單需求來自 GE、三星、第一美國家庭保修(First American home warranty)等大型業者。此外,Nana 的野心也不止於維修,未來將開始提供物聯網等新興家庭電子用品的教育訓練,使其培養的維修人員幫客戶升級居家環境。

Main Street 與 Nana 有異曲同工之妙。兩家都提供免費教育訓練,其中 Main Street 聚焦在居家修繕產業,且首先選擇了「刷油漆」這個看似不起眼、但在美國一年有超過 400 億美元市場的領域。MainStreet 下一個要發展的領域是「修屋頂」,同樣是個看似不起眼、但在美國一年有超過 470 億美元市場的領域。

Main Street 與 Nana 的不同之處在於變現方式。相較於 Nana 採用 Uber 模式、以平台的角色媒合供需雙方並從中抽成,MainStreet 採用 Shopify 模式,提供受訓完成的學員一整套「經商工具」,包括建立網站、SEO、預約系統、線上客服、數據後台…等,並按月收取固定費用。

三、新一代的社交應用

在美國 2020 年的反壟斷聽證會中,Google 的辯解我最不買單,而 Facebook 的辯解我則較能接受:「我們並沒有壟斷市場,而是處於不斷被挑戰的競爭狀態。」社交應用就是這麼一回事:人人有機會,但也人人無把握。因此,真的要從目前當紅的產品當中理出個「趨勢」我認為難度很高,頂多從中歸納出幾種近來較常被使用的「手法」。

第一個手法是「虛擬化身」(avatar)。Belsky 舉了一款目前只支援 iOS 的聊天/社交應用「ItsMe」為例,大為讚賞它的化身製作功能。我下載並把玩半小時後,相當認同 Belsky 的心得。ItsMe 的化身功能真的很細緻,可客製化的範圍很廣。

值得一提的是 ItsMe 中有許多化身客製選項必須消費「硬幣」購買,而硬幣的主要獲得管道就是邀請好友加入 ItsMe,或是認識陌生好友並與他聊上天。這些都是經典的使用者成長手段,但搭配精緻的化身系統一起使用就顯得很有說服力。

科技趨勢 Josh Constine - SignalFire on Twitter: "Itsme is dating in the multiverse.  I wrote about how it turns a selfie into a customizable avatar that you  video chat through https://t.co/syqjZdhE0e… https://t.co/8OYWZYbSl9"
ItsMe. Image: Josh Constine

第二個手法是「即時打字」(live typing)。為了進一步了解最近美國流行什麼聊天/社交應用,我在 App Store 免費下載榜上找到了「Honk」(按喇叭),結果發現當中竟然有一個功能同樣出現在 ItsMe 當中,那就是即時打字。

目前的主流聊天軟體都是把訊息打好後送出,都是把訊息打好後送出,頂多對方會看到點狀動畫、顯示你正在打字。在 Honk 與 ItsMe 中則是打字的當下訊息就立刻出現在對話框內,包括打錯字、往回刪除訊息…等動作皆一覽無遺。Honk 甚至把即時打字功能當成一個「賣點」在宣傳。

第三個手法是「閱後即焚」(ephemeral)。相較於上述兩個手法,多數人應該比較熟悉閱後即焚,因為它就是「限時動態」的精髓。此外,過去就有不少聊天應用導入類似功能,因此不算是特別新穎的手法。

不過,特別拉出來談是因為我認為閱後即焚與即時打字都是為了表達「臨場」,而「臨場」滿足的是年輕一代對「真實」的追求。精心推敲、甚至先在別處準備好才貼上的訊息與貼文都是假的,只有錯過不再有、或是在眼前即時演出的資訊才能讓人在虛幻的數位世界中感受到一絲真實。

第四個手法是「地理定位」(geolocation)。這又是一個更成熟的手法,但還是能發現新鮮玩法。我在 App Store 上找到一款有趣應用「Beer Buddy」(啤酒夥伴),顧名思義就是在地圖上找酒吧、即時看朋友正在哪裡喝酒,以及記錄自己在哪些地方喝過多少次的酒。

科技趨勢 Top 9 Best Beer Android Apps – 2021
Beer Buddy. Image: Android Headlines

十年前,大廠與新創都還在想辦法「利誘」使用者來幫忙補完地圖資訊;十年後,如何利用完備的地圖資訊來創造地理定位的社交體驗成為關鍵,且最好是找到具有商業潛力的社交場景,例如喝酒。

四、社群即服務

2019 年,時任矽谷知名創投 Andreessen Horowitz 合夥人的 Li Jin 發表了一篇我很喜歡的文章:《熱情經濟與工作的未來》(The Passion Economy and the Future of Work)。

科技趨勢 Opinion | NFTs: What Are You Paying for When You Buy a GIF for $25,000? -  The New York Times
Li Jin. Photo: New York Times

該篇文章認為「市集平台」(marketplace)是 2010 年後新一代網路盛世的焦點,透過結合網路、智慧型手機,以及軟體演算法,類似 Uber 這樣的平台大幅提升許多行業中的供需媒合效率,也造就了「零工經濟」(gig ecnomoy)盛況。

然而,市集平台只是新一代透過軟體與演算法驅動的中間人,零工貌似自主獨立,實質上仍遵循平台說了算的遊戲規則,也無從建立自己的熟客以維持競爭力。於是,新一代平台誕生了。相較於市集平台,新一代平台專注於協助使用者發展「自有」事業。若用零售業的語言來解釋,就像是 Shopify 協助使用者開自己的電商網站一樣。

Li Jin 稱上述新一代平台開創的商業機會為「熱情經濟」(passion economy),原因是這些平台多半瞄準內容、創意等創作者,協助他們找到粉絲、經營自己的品牌、最後將熱情給變現。例如,過去教育者只能將課程上架到 Coursera 等市集平台販售,如今可以使用 Teachable 等 SaaS 服務,從無到有打造自己的銷售網站。

2020 年,Teachable 被荷蘭線上課程大廠 Hotmart 以約 2.5 億美元的價格收購,產品副總 Sid Yadav 以及行銷暨成長副總 Andrew Guttormsen 相繼離職,並在之後共同創立了協助創作者建立自有社群的 SaaS 服務:Circle

Circle. Image: Circle

Circle 瞄準了一個多數平台都尚未認真投入的領域:社群。以線上課程為例,不論是將內容放上平台銷售,或是利用 Teachable 自建網站銷售,當想要認真經營學生社群的時候,通常只能使用 LINE、Facebook、Slack、甚至是 Discord 等現成服務。然而,上述服務都各有其限制或不足之處,例如:

  • 參與者可能不想帶入其他社群平台的帳號身分
  • 經營者無法全權掌握參與者的資料
  • 無法跟付費會員資料庫串接
  • 沒有社群成員等級制、付費解鎖、論壇…等功能

「經營自有社群」的概念並不新,因為在公開領域中獲取新使用者的成本越來越高,養出一批未來再利用成本低、甚至零成本的使用者將成關鍵。上述脈絡的更深一層意涵是市場上越來越難出現新的社群、社交、或內容場域等可以聚集大量使用者注意力的平台。Circle 則更進一步,認為創作者與品牌不應繼續遷就不合適的現成服務,應該使用專門工具來打造功能與體驗更好、變現能力更強、且更能掌握成員資訊的社群。Belsky 稱 Circle 這類新創為 CaaS:社群即服務(community-as-a-service)。

從市集平台(你上傳影片、YouTube 演算法決定分潤)到熱情經濟(自己的內容自己賣)到社群即服務,我認為一連串趨勢的背後都是在訴說同一個故事:當網路紅利不再、市場趨於成熟,創新的動力就是去分拆(unbundle)大平台。然而,比較辛苦的還是創作者,例如:昨日可以靠 YouTube 一站式地養家活口,明日只能把 YouTube 當成引流口了。


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EPAI 理論看人格特質與組織的適配

EPAI 理論是前幾天在 My First Million 節目中聽到的新概念,覺得很有趣,今天一早起床就去找了原創者 Bill Gross 的演講以及一些延伸討論。

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我認為這個概念很易懂,且隨著歷練增加,感受與理解也會更深。果然任何一種好理論都是這樣的,就算是學術觀點也是如此。​

​此外,我認為該理論不只適用於規劃公司人力以及自評個人屬性,更重要的是可以幫助找到「適配」。適配是我這幾年發現最重要的一件事,不論是關係或職場,最適配的組合永遠可以產出最好表現。​

什麼是 EPAI?

​EPAI 的提出者是 Idealab 的創辦人 Bill Gross。Idealab 是最早做「新創孵化器」的代表之一,早在 1996 年起就開始扶植新創,校友中有超過 40 家公司上市,且有趣的是當中絕大多數最後都被收購了。​

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​EPAI 是四種個人特質的縮寫,分別是:​

  • ​Entrepreneur (創業者):探索並「想」出全新點子的人​
  • Producer (製造者):把點子「做」出來的人,熱衷於製作與銷售產品,並與顧客接觸以取得回饋
  • Administrator (管理者):把製造流程「管」好的人,熱衷於規劃與建立規章
  • Integrator (整合者):凝「聚」上面三種人,能夠在情感層面處理好人跟人之間的歧異。​特別強調情感層面是因為上述三種人的世界觀都截然不同,各自擁護的事實也不一樣,因此必須從情感層面著手。​

​上述四種特質很淺顯易懂,我相信很多人一定也能從 MBTI、RiTE 等職場人格測試中看到相似之處。​

​不過,EPAI 吸引我的地方不是因為它能當一個「分類帽」,而是它是 Bill Gross 在看過上百間新創公司的興衰後所得出的實務性理論。​

​職場人格測驗很多時候像是「分類帽」,做過很多次類似測驗後,我的心得是其對個人而言的效用很像星座命理:給已經發生在自己身上的事情找個可接受的答案。​

​如同 RiTE 等測驗,EPAI 同樣強調「每個人都是 EPAI 四種特質的組合」,沒有人只有一種,但有強弱之分。例如,新創公司的創辦人通常在 E 這點上比較突出;公司內的行政主管在 A 這點上比較突出。​

EPAI 與公司生命週期的適配

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EPAI 對我而言更有啟發性的地方在於「生命週期」。​

​一間公司的開始一定需要 E(創業者)。近年來不知道為什麼,很常在網路上看到有人會悻悻然地說「點子不值錢」。我自己很深的感受是:沒有點子就無法啟動任何事。​

不檢討別人、以我自己為例,我就很難發自內心想到什麼「覺得超讚且一定要做」的點子。E(創業者)需要的不只是想點子的能力,更多時候我認為還需要勇氣。​

​但說到勇氣,我有更進一步的心得。勇氣怎麼來?大概只有兩種情況:沒什麼好失去,以及失去了也沒什麼。​

​前者就是幾年前人人都在談的「狼性」(雖然這個詞真的誤解了狼),後者就是不少人不以為然的「有錢人創業」。​

​一個好的 E(創業者)必然是有能力想點子,同時又有勇氣去啟動。​

​但,光有點子絕對不夠,點子必須成為產品。就算只是把點子變成書,也要有人寫啊。因此,在公司的最早期,一定同時需要 P(製造者)。​

​同樣,不檢討別人、以我自己為例,我就是一個非常 P(製造者)屬性的人,這點可能也呼應我的人類圖屬於「顯示生產者」吧。​

​若要用一句話形容 P(製造者)屬性的核心動能,我想就是一句話:​

​Get things done. (把事情幹了)​

​自從幾年前因緣際會一隻腳踩進了新創圈,不下百人問過我「有沒有要創業」,給出的回答總是:「我不是劉備,最多當個關羽或諸葛亮。」​​今天就能用更清楚的方式表達:我是個 P(製造者),當不成 E(創業者)的。​

​此外,延伸 Bill Gross 一句話帶過、但我認為超級重要的關鍵:P(製造者)必須能理解 E(創業者)的想法,且雙方之間要有信任。​

​「理解」與「信任」是兩回事,雖然彼此有相互(reciprocal)關係,也就是理解會強化信任,反之亦然。​

​P(製造者)若無法理解 E(創業者),則會很努力地做出完全不相干的事物。然而,若雙方之間不存在信任,則理解能力也無從獲得提升。最後的下場往往是 E(創業者)總是抱怨:​

​「為什麼團隊總是做不出我想要的東西。」我想很多人應該對此很有感。​

​緊接著,當公司開始成長,就得開始加入 A(管理者)屬性的人,因為世間的常態就是事情越多、效率就越差、耗損也越多。​

​至於什麼時候要開始找 A(管理者)的人呢?Shaan Puri 給了一個很簡單的判準:「當你找到 PMF(product-market-fit)的時候。」​

​A(管理者)最常與 P(製造者)起爭執,後者的經典發語詞應該是:「你讓我很難做事。」至少我以前真的很常講這句話。​

​但從 A(管理者)的角度,他關心的不是你做了什麼事,而是你「怎麼」做事,以及做事方法可能造成的耗損、甚至風險。​

​有趣的是,很多時候是 E(創業者)去找 A(管理者)進來箝制 P(製造者)。一間公司不可能沒人做產品,但也不可能讓做產品的人永遠自顧自地做。不過,當 E、A、P 齊聚後,不合(和)的火花也就越常擦撞出來。​

整合的重要性

​此時就輪到 I(整合者)發揮了。一言以蔽之, I(整合者)就是俗稱的「人緣好的人」(people person)。我花了很多年的時間才搞懂「人緣」是什麼。人緣好的基礎不只是因為「很有用」,更多時候是因為「人很好」。​

​什麼樣的人會讓人感到「人很好」?我認為有三個操作型要件。​

​第一,聆聽。聽比說還多的人通常人緣不會太差。​

第二,從情感/情緒面下手。​

​第三,無負擔。沒人想跟「麻煩精」交朋友,這個麻煩指的是情緒上的麻煩。一個情緒不穩的人很難有好人緣;反之,看起來無憂無慮(但卻又能苦你所苦)的人大家都想親近。​

​P(製造者)與 A(管理者)之間也需要 I(整合者),否則雙方只會越戰越烈。但 E(創業者)更需要 I(整合者),因為他通常很苦:需要 P(製造者)但又不見得喜歡他,找 A(管理者)來制衡但又覺得很麻煩,三個人吵起架來更是勞心傷神。​

​所以不難理解為什麼 E(創業者)的身邊最後總會留一群你看不懂實質產出到底是什麼、但卻又備受重用的人。​

​Bill Gross 甚至直接明講:「看過這麼多家成功與失敗的公司後,我發現最重要的關鍵因素是有沒有好的 I(整合者)。」​

​一間公司一開始的點子可能真的很爛、執行也不到位,但若團隊中有好的 I(整合者)、或是核心成員中有人具備良好的 I(整合者)特質,則更有機會齊心協力將爛點子打磨成好點子。​

​因此,在各角色特質的生命週期圖中可以看到 I(整合者)的價值雖然較晚發揮,但沒有衰退趨勢。​

​最近幾年 Simon Sinek 說的「無限賽局」(infinite game)一詞很受歡迎,我認為 Bill Gross 如此強調 I(整合者)的重要性,背後或許也是基於相同原因。


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