前言
圖靈獎得主、知名電腦科學家 Alan Kay 曾說：
改變觀點相當於增加了 80 點智商。（A change of perspective is worth 80 IQ points.）
這句話充分說明了《創新的用途理論》這本書的價值。
在拆解全書精要以前，我想先打個預防針。雖然作者 Clayton Christensen 不斷提倡這是個「理論」，但單論書中的內容，實難符合科學研究精神下對理論的要求。然而，這無損這本書的價值，因為它帶來了極為寶貴的觀點。
觀點不是工具，因此無法立即使用。世界上所有好的啟蒙都不是給予直接解決方案，而是給予「通往解決方案」的思考方式。承諾「照這樣做人生問題就會迎刃而解」的教典大多不可信。
多年來我反覆閱讀《創新的用途理論》超過六次，每一次都有新的感受。為什麼呢？因為與其說這是一本教你如何創新的書，不如說這是一本提醒你該如何避免陷入困境的書，而這些困境簡直無所不在。
以下是這本書在我腦中的架構，也是這篇文章的行文邏輯：
- 困境
- 解方
- 方法
- 進階
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困境
《創新的用途理論》的主要問題意識是「為什麼企業無法守成？」許多人常感嘆一間企業變了，但進一步研究會發現創辦人與創始團隊都在。除非他們突然都變笨了，否則一定有什麼東西產生變化，使得一間企業不再創新，直到被新創挑戰。
企業不再創新的根本困境來自於許多思維上的慣性，而這些慣性我認為可用白話稱為「聚焦在自己」。一間只想著自己的企業通常傾向做哪些事呢？
- 過度關注自己的產品與能力
- 過度關注表面的成長機會
- 過度關注狹隘的競爭格局
- 過度關注膚淺的主動資料
例如，不少企業都說自己「以客為尊」，但了解顧客的手段都是透過顧客經由企業提供的產品及服務而產生的主動資料，像是消費金額或使用時間。資料是現實的表徵，這些資料只反應了顧客極為片面的樣貌，而非全貌。
例如，不少企業會將焦點放在「競爭對手的動態」，然而競爭對手的定義方式只停留在「提供相同產品與服務」的範疇中。當陷入這個格局後，企業能做的事情其實就很有限了，而其中一個最受歡迎的選項就是套利。
例如，不少企業習慣膝反射性地思考「怎麼從顧客身上搾出更多錢」，常用的手法包括向上銷售（upsell），或是盡可能地捆綁更多相關（更多時候是不相關）的產品及服務。
上述慣性的出發點都是為了「提升自己的營運效率」，而不盡然是為了創新。營運效率的提升是一種自我實現的預言，也讓身處其中的人感到更為踏實，但卻容易讓企業與創新無緣，因為真正的創新不是來自提升自我，而是提升顧客。 當然，一間企業的使命也不必然需要創新，但不創新的企業很容易陷入「惡性競爭」的困境。這說明了為什麼當聽到一家企業開始高喊創新口號時，經常是它的核心本業進入了惡性競爭的階段。
解方
為什麼創新是企業擺脫惡性競爭的解方？首先，創新可協助企業發現全新的市場機會，並在相對缺乏競爭的條件下獲得超額利潤。其次，創新可讓企業及早累積成為品牌的資本，而品牌可確保企業長時間從顧客身上索取超額利潤。
長久以來，許多企業都在聚焦在自己的思維慣性下尋找創新，例如：如何改善既有產品、如何從顧客主動資料中找出洞察、如何從競爭對手的動態中想出致勝法則…等。
Christensen 提倡我們都應該改用另外一個觀點，因為舊觀點只能提昇自己的營運效率，而無法真正發現具有效用的創新。就像哥白尼提出地動說以前學者們用盡方法改進始終不準確的天動說，持續精進舊觀點並期望能有不一樣的結果無疑是一種瘋狂。
這個新觀點就是「聚焦在顧客」。Christensen 假設每個人都想在自己的人生中獲得進步（progress），這個進步可能源自增強，例如身體更健康，也可能源自消除負面，例如不用為了追垃圾車而調整排程。
Christensen 將人們在特定情境下為了獲得進步的這件事統稱為「用途」（job），並認為顧客會為了實現用途而去「雇用」特定的產品或服務。因此，所謂的創新並不是聚焦在自己能否做出更好的產品或服務，而是聚焦在發覺顧客的用途，並據此開發出可被雇用的產品或服務。
我認為此時有必要進一步說明用途為什麼是個比「需求」與「痛點」更為精準的切入點。
需求的優點是直觀，但缺點也是因為太直觀而過於籠統，因為它缺乏「情境」。例如，「我肚子餓」是一種需求，但它無法進一步提供創新的指引，因為它缺乏「人事時地物」的情境資訊。
痛點的優點是醒目，但缺點也是因為太醒目而過於狹隘。痛點只說明了用途的一半、也就是消除負面。很多時候人們的消費不只是為了消除負面，還包括了增強體驗。
進階來說，當我們將焦點放在顧客的用途上時，可發現人們想獲得的進步不一定只有「功能面」，很多時候還包含了「情感面」與「社會面」。例如，人們都在追求移動上的進步，但為什麼許多人選擇買車？很多時候擁有一台車並不比叫車或搭乘大眾運輸工具來的有效，但汽車卻在情感面與社會面上有不一樣的價值。
方法
誠如本文前提，「創新的用途理論」並不是一個「y=ax+b」的公式，它更像一套翻轉觀點、從顧客用途當中發現創新機會的對話方法。即便如此，Christensen 還是在書中提供了五個相對可依循的切入點。
第一，從生活中觀察。生活中尚未解決的任務就是創新的沃土，那些對你、或對親近他人很重要的事情，對其他人很可能也很重要。
第二，探究「尚未消費」。傳統企業的思維慣性總習慣從「已知」當中找答案，例如產品數據以及競爭者動態，但如果想要擺脫競爭，更重要的是從顧客在完成任務的過程中遭遇哪些障礙而導致不消費中找到機會點。
第三，觀察「變通與勉強湊合著用」的現象。在軟體領域中，最經典的案例之一就是 Dropbox。Drew Houston 當年發現人們為了隨時取用檔案，除了忙著找 USB 隨身碟，更會變通地用 Gmail 夾帶檔案然後「寄信給自己」。
第四，探究「沒人想做的事」。尚未消費指的是一個人有很明確的用途，但因為受到阻礙而沒有雇用產品或服務；沒人想做的事指的是一個人有很明確的「負面用途」，例如就是不想追垃圾車。然而，翻轉負面用途往往可創造巨大商機。
第五，發覺「不尋常的用途」。書中舉的案例是鐵鎚牌（Arm & Hammer）蘇打粉，該產品本來主打烘焙用途，但業者發現許多消費者在不尋常的情況下使用，例如加入洗衣粉增加洗潔力、放進冰箱除臭、灑在地毯上清潔等。隨後，鐵鎚牌開始針對這些用途推出專屬的產品，創造了全新的市場。
以上五點都相當直觀，但相信看完後仍會感到不易應用。這非常正常，因為這並不是一套方法，而是通往方法的指引。此外，我認為 Christensen 只輕描淡寫、但其實至關重要的是一個人若要善用創新的用途理論，必須具備豐富且不斷更新進化的生活經驗。
直到最近幾年我才深深感受到生活經驗對發覺創新以及發想洞見的重要性。進一步來說，什麼叫做「生活經驗」？我認為除了擴大生活打擊面，包括多與人交流、多從事不一樣的活動以外，更重要的是要多一點連結性的思考，花時間將不同的生活經驗點給串聯成一個面、甚至是立體架構。
進階
回到 Christensen 最一開始想回答的問題：「為什麼企業無法守成？」、「為什麼原本創新的公司最後喪失創造力？」這些問題都直指另一層思考：企業不是只有一個人（例如老闆）懂創新的用途理論就好，而是必須整個組織都共享同一套語言。
最近我對語言特別有感觸，原因是回頭續追了 Netflix 原創影集《王冠》第三季。為了弭平威爾斯當地分裂主義者的情緒，皇室接受了執政黨的建議，派查爾斯王子去學習威爾斯語，以便在受封大典上用威爾斯語致詞。過程中查爾斯王子不僅學習了威爾斯的歷史，也透過威爾斯語與當地人民建立更深的連結。
企業中的語言是什麼？不論是《創新的用途理論》或是《七大市場力量》或是許多商管書籍都提到相同的一個字：流程。那麼，流程是什麼？本書對流程的定義是將資源（人員、原料、機器、金錢…等）轉換成價值的過程，並且可分成有形（例如採購流程、生產流程）與無形（例如跨部門溝通、領導決策）兩種。
語言是人與人之間溝通意圖與交流意識不可或缺的要件，而長期累積下來的成果就形塑了「文化」，亦即彼此之間不須溝通就共享的意識以及行為規範。
Christensen 認為當一間企業奉行創新的用途理論，該理論會成為一種共通的語言，並圍繞著該語言去制定流程，最後形塑成一間企業的文化。他認為流程與文化才是一間公司無法被取代的核心價值，也是持續讓一間公司保持創新的根本。
這讓我想到了最近認識的一家中小企業，該企業處於一個非常傳統且競爭的產業，但卻能在短短數年內闖出一片天、營收連年翻倍，同時還能創造高於產業平均的獲利。
在與創辦人深談的兩個小時當中，我發現背後的關鍵之一在於流程與文化。由於創辦人與創始團隊都是該產業的外行人，他們打從第一天就沒有繼承傳統思維，而是根據顧客的需求來重新建立一套流程，並且從該流程當中創造新的營收來源。
同時，這間企業也許並不一定看過《創新的用途理論》這本書，但我卻發現他們確實日以繼夜地運用書中的原則在發展新產品與新服務，並且讓整間公司都使用同一套語言，不斷地開發能更有效協助顧客完成任務的方法。
結語
所有想免除競爭的企業都會將目光放向創新，但真正阻礙創新的很多時候並不是技術能力不足，而是問錯問題。企業之所以容易問錯問題，在於成功以後容易陷入過度關注自己以及追求表面成長等思維謬誤當中，這些謬誤讓人感到踏實、有方向，但這卻不是當一間企業還是「新創」時可以崛起的關鍵。
然而，我認為《創新的用途理論》並不只適用於企業，也同樣適用於個人。企業兩個字或許顯得太過於遙遠或高大上，但事實上現代人或多或少都會「斜槓」去經營自己的副業，這個副業可以是小到個人網站，也可以大到是門生意。
甚至就算完全不斜槓，身為一個上班族，我認為也可以反向應用創新的用途理論，回頭思考「公司的用途與想達成的任務」，並以此調整自己、成為一個更好被「雇用」的產品或服務。
創新離我們並不遙遠，或著說最遠的距離其實可能只是換個思維、翻個面。
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