從 EPAI 理論看人格特質與組織的適配

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EPAI理論是前幾天在 My First Million 節目中聽到的新概念,覺得很有趣,今天一早起床就去找了原創者 Bill Gross 的演講以及一些延伸討論。

我認為這個概念很易懂,且隨著歷練增加,感受與理解也會更深。果然任何一種好理論都是這樣的,就算是學術觀點也是如此。​

​此外,我認為 EPAI 不只適用於規劃公司人力以及自評個人屬性,更重要的是可以幫助找到「適配」。適配是我這幾年發現最重要的一件事,不論是關係或職場,最適配的組合永遠可以產出最好表現。​

什麼是 EPAI?

​EPAI 的提出者是 Idealab 的創辦人 Bill Gross。Idealab 是最早做「新創孵化器」的代表之一,早在 1996 年起就開始扶植新創,校友中有超過 40 家公司上市,且有趣的是當中絕大多數最後都被收購了。​

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​EPAI 是四種個人特質的縮寫,分別是:​

  • ​Entrepreneur (創業者):探索並「想」出全新點子的人​
  • Producer (製造者):把點子「做」出來的人,熱衷於製作與銷售產品,並與顧客接觸以取得回饋
  • Administrator (管理者):把製造流程「管」好的人,熱衷於規劃與建立規章
  • Integrator (整合者):凝「聚」上面三種人,能夠在情感層面處理好人跟人之間的歧異。​特別強調情感層面是因為上述三種人的世界觀都截然不同,各自擁護的事實也不一樣,因此必須從情感層面著手。​

​上述四種特質很淺顯易懂,我相信很多人一定也能從 MBTI、RiTE 等職場人格測試中看到相似之處。​

​不過,EPAI 吸引我的地方不是因為它能當一個「分類帽」,而是它是 Bill Gross 在看過上百間新創公司的興衰後所得出的實務性理論。​

​職場人格測驗很多時候像是「分類帽」,做過很多次類似測驗後,我的心得是其對個人而言的效用很像星座命理:給已經發生在自己身上的事情找個可接受的答案。​

​如同 RiTE 等測驗,EPAI 同樣強調「每個人都是 EPAI 四種特質的組合」,沒有人只有一種,但有強弱之分。例如,新創公司的創辦人通常在 E 這點上比較突出;公司內的行政主管在 A 這點上比較突出。​

EPAI 與公司生命週期的適配

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EPAI 對我而言更有啟發性的地方在於「生命週期」。​

​一間公司的開始一定需要 E(創業者)。近年來不知道為什麼,很常在網路上看到有人會悻悻然地說「點子不值錢」。我自己很深的感受是:沒有點子就無法啟動任何事。​

不檢討別人、以我自己為例,我就很難發自內心想到什麼「覺得超讚且一定要做」的點子。E(創業者)需要的不只是想點子的能力,更多時候我認為還需要勇氣。​

​但說到勇氣,我有更進一步的心得。勇氣怎麼來?大概只有兩種情況:沒什麼好失去,以及失去了也沒什麼。​

​前者就是幾年前人人都在談的「狼性」(雖然這個詞真的誤解了狼),後者就是不少人不以為然的「有錢人創業」。​

​一個好的 E(創業者)必然是有能力想點子,同時又有勇氣去啟動。​

​但,光有點子絕對不夠,點子必須成為產品。就算只是把點子變成書,也要有人寫啊。因此,在公司的最早期,一定同時需要 P(製造者)。​

​同樣,不檢討別人、以我自己為例,我就是一個非常 P(製造者)屬性的人,這點可能也呼應我的人類圖屬於「顯示生產者」吧。​

​若要用一句話形容 P(製造者)屬性的核心動能,我想就是一句話:​

​Get things done. (把事情幹了)​

​自從幾年前因緣際會一隻腳踩進了新創圈,不下百人問過我「有沒有要創業」,給出的回答總是:「我不是劉備,最多當個關羽或諸葛亮。」​​今天就能用更清楚的方式表達:我是個 P(製造者),當不成 E(創業者)的。​

​此外,延伸 Bill Gross 一句話帶過、但我認為超級重要的關鍵:P(製造者)必須能理解 E(創業者)的想法,且雙方之間要有信任。​

​「理解」與「信任」是兩回事,雖然彼此有相互(reciprocal)關係,也就是理解會強化信任,反之亦然。​

​P(製造者)若無法理解 E(創業者),則會很努力地做出完全不相干的事物。然而,若雙方之間不存在信任,則理解能力也無從獲得提升。最後的下場往往是 E(創業者)總是抱怨:​

​「為什麼團隊總是做不出我想要的東西。」我想很多人應該對此很有感。​

​緊接著,當公司開始成長,就得開始加入 A(管理者)屬性的人,因為世間的常態就是事情越多、效率就越差、耗損也越多。​

​至於什麼時候要開始找 A(管理者)的人呢?Shaan Puri 給了一個很簡單的判準:「當你找到 PMF(product-market-fit)的時候。」​

​A(管理者)最常與 P(製造者)起爭執,後者的經典發語詞應該是:「你讓我很難做事。」至少我以前真的很常講這句話。​

​但從 A(管理者)的角度,他關心的不是你做了什麼事,而是你「怎麼」做事,以及做事方法可能造成的耗損、甚至風險。​

​有趣的是,很多時候是 E(創業者)去找 A(管理者)進來箝制 P(製造者)。一間公司不可能沒人做產品,但也不可能讓做產品的人永遠自顧自地做。不過,當 E、A、P 齊聚後,不合(和)的火花也就越常擦撞出來。​

整合的重要性

​此時就輪到 I(整合者)發揮了。一言以蔽之, I(整合者)就是俗稱的「人緣好的人」(people person)。我花了很多年的時間才搞懂「人緣」是什麼。人緣好的基礎不只是因為「很有用」,更多時候是因為「人很好」。​

​什麼樣的人會讓人感到「人很好」?我認為有三個操作型要件。​

​第一,聆聽。聽比說還多的人通常人緣不會太差。​

第二,從情感/情緒面下手。​

​第三,無負擔。沒人想跟「麻煩精」交朋友,這個麻煩指的是情緒上的麻煩。一個情緒不穩的人很難有好人緣;反之,看起來無憂無慮(但卻又能苦你所苦)的人大家都想親近。​

​P(製造者)與 A(管理者)之間也需要 I(整合者),否則雙方只會越戰越烈。但 E(創業者)更需要 I(整合者),因為他通常很苦:需要 P(製造者)但又不見得喜歡他,找 A(管理者)來制衡但又覺得很麻煩,三個人吵起架來更是勞心傷神。​

​所以不難理解為什麼 E(創業者)的身邊最後總會留一群你看不懂實質產出到底是什麼、但卻又備受重用的人。​

​Bill Gross 甚至直接明講:「看過這麼多家成功與失敗的公司後,我發現最重要的關鍵因素是有沒有好的 I(整合者)。」​

​一間公司一開始的點子可能真的很爛、執行也不到位,但若團隊中有好的 I(整合者)、或是核心成員中有人具備良好的 I(整合者)特質,則更有機會齊心協力將爛點子打磨成好點子。​

​因此,在各角色特質的生命週期圖中可以看到 I(整合者)的價值雖然較晚發揮,但沒有衰退趨勢。​

​最近幾年 Simon Sinek 說的「無限賽局」(infinite game)一詞很受歡迎,我認為 Bill Gross 如此強調 I(整合者)的重要性,背後或許也是基於相同原因。


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